малооборачиваемые запасы что такое
Разные грани оборачиваемости товара
Итак, рассмотрим все аспекты – теоретические и практические, которые нам нужны при работе с оборачиваемостью товара.
Что такое оборачиваемость
Версий много – это и «как быстро продается товар», и «сколько дней мы продаем запас», «скорость продаж»… Действительно, примерно все так и есть. Но точное определение оборачиваемости все же такое: это соотношение скорости продаж к среднему товарному запасу за период. То есть, говоря проще, это за сколько времени мы продаем средний запас, лежащий у нас на складе. Как быстро мы получаем деньги, которые вложили.
Чем выше оборачиваемость, тем лучше. Это бесспорно так. Значит, наши денежки вернутся к нам быстрее. Однако нужно помнить о том, что если мы слишком быстро продаем свои запасы, то мы рискуем остаться без товара. Большие запасы забирают себе наш оборотный капитал, и компания не может развиваться. Малые же запасы заставляют нас балансировать на грани дефицита – и мы теряем покупателей, мы вынуждены завозить товары каждый день и тратить свои деньги на логистику.
Что лучше?
Это вопрос стратегический, каждая компания решает его самостоятельно. Крайности вообще не полезны. Поэтому каждая компания для себя устанавливает приемлемые нормы оборачиваемости. Оборачиваемость индивидуальна! Это первое.
Второе. Для подсчета оборачиваемости нужно иметь ТРИ параметра:
1. Средний (средний. ) товарный запас за период. То есть сколько у нас товаров лежит на складе, например, за месяц. Не путайте с запасами на «сегодняшний день»! Но об этом сказано будет ниже.
2. Период. Это может быть неделя, месяц, год. Обычно месяц – самый используемый период. Однако для скоропортящихся товаров (хлеб, молоко) период может быть равен неделе. Годовую оборачиваемость может считать владелец, управляющий, оценивающий эффективность работы компании в целом. Однако для тактического управления запасами обычно стоит использовать месяц.
3. Товарооборот за период. То есть сами продажи за этот же месяц (или неделю, или год). Важно: мы подсчитываем запас и продажи ОДИНАКОВОГО товара (то есть нельзя брать все запасы группы «алкоголь» и сравнивать их с продажами категории «водка»)
Что важно учесть при работе с оборачиваемостью – это четыре важные вещи:
оборачиваемость считается только там, где есть товарные запасы. Нет запасов – нет оборачиваемости (например, в парикмахерской продают услуги – стрижка, маникюр… Запасов на складе по этим услугам не существует).
учитываются только те товары, которые физически присутствуют на вашем складе, те, которые оприходованы. Если товар есть, но он не оприходован или уже списан – он не считается. Если товар вами уже куплен и едет к вам, но еще не приехал (товар в пути) – он тоже не считается (по той простой причине, что он теоретически может и не доехать… или доехать, но не в том виде… короче, это уже логистика, а мы все знаем, что с ней ничего предполагать заранее нельзя ). Товар, который вы уже продали, но он до сих пор не отгружен клиенту (например, компания оптово-розничная, продает товар партиями, получает предоплату) – тоже считать нельзя. Он уже продан, он обернулся, поэтому не считается (если только вы не наберетесь смелости продать его дважды)…
оборачиваемость считается в единицах товара (например, в штуках) или в денежном выражении (например, в рублях). В чем хотите, в том и считайте – не важно, суть от этого не изменится. Важно, что бы и запас и товарооборот вы считали в одних величинах. Если вы считаете в денежных единицах, то считать надо в закупочных ценах (и запасы и продажи). Не в розничных, а именно в закупочных – розничные цены меняются чаще, закупочные цены как правило более стабильны. Впрочем, если в вашей компании закупочные цены тоже сильно колеблются, то считайте штуках.
оборачиваемость нужна в динамике! Сама по себе, взятая из контекста, она ни о чем не говорит. Ну есть оборачиваемость у нас 30 дней… И чего? Это хорошо или плохо? Вот если она была 15 дней, а стала 30 – это отрицательная динамика и надо принимать меры. А если она была 60 дней, а стала 30 – значит, все хорошо, и можно двигаться дальше в том же направлении.
Если нужно оценить общую работу и сравнить между собой магазины, то стоит брать оборачиваемость за год в рублях. Если же вопрос в том, какие товары нам выводить из ассортимента (кто слабое звено?), то стоит сравнивать между собой товарные позиции внутри одной категории (например, молоко «Домик в деревне» 3,2% жирности и молоко «Пармалат» 3,2% жирности) в штуках за неделю. Итак, разберемся со всем по порядку.
Средний товарный запас
Очень часто при подсчете оборачиваемости здесь возникает путаница. Многие считают:
а) не средний запас, а запас на «сегодня». Это уровень запасов, и показывает этот метод не оборачиваемость, а то, сколько дней осталось до конца продаж, то есть «на сколько хватит патронов». Тоже можно считать, но это другой параметр, не отражающий динамику.
Например, на данном рисунке видно, как менялось количество товаров на складе за месяц. Если использовать «докомпьютерную» формулу, то по ней средний товарный запас будет равен (10 000+10 000)/2 = 10 000 шт. Но это неверно, так в течение месяца были ситуации и дефицита, и затоваривания склада. Если посчитать по правильной формуле, то средний товарный запас будет на уровне 7 500 штук (смотри пример 1 ниже).
Правильная формула для подсчета среднего товарного запаса такая:
ТЗср = ТЗ1 /2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … ТЗn /2
n – количество дат в периоде.
Итак, оборачиваемость считается в днях или в разах. Рассмотрим оба варианта.
1. Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса. Она вычисляется по формуле:
Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период
Например, средний запас стирального порошка «Тайд» за месяц составил 155 штук. Продажи этого же порошка за месяц составили 325 штук.
Оборачиваемость составит: 155 шт * 31 день / 325 шт = 14,78 (15) дней.
15 дней нужно для продажи среднего запаса этого порошка.
Какой вывод для нас? Пока никакой – нужно смотреть этот показатель в динамике. Вот если в прошлом месяце оборачиваемость была 10 дней, а стала 15 – то это сигнал к тому, что необходимо или снизить количество завозимого товара или увеличить продажи (а можно сделать и то и другое одновременно). А если напротив, была 20, а стала 15 – значит, товар стал оборачиваться быстрее, и это хорошо.
Еще один важный критерий: соотношение оборачиваемости в днях и кредитной линии на этот товар. Если кредит, полученный у поставщика этого порошка, равен 30 дням, то ситуация более-менее благополучная: мы возвращаем свои вложенные деньги через 15 дней, а срок расплаты наступает через 30. То есть мы две недели можем пользоваться полученными деньгами.
Но если кредит равен 10 дням, то оборачиваемость в 15 дней говорит нам, что для погашения кредита придется воспользоваться заемными деньгами, потому что мы товар еще не обернули, деньги за него не получены.
Оборачиваемость в днях никогда не должна превышать срок кредита!
Еще один вывод, который можно сделать на основе данных по оборачиваемости. Если оборачиваемость равна 15 дням, это означает, что запас должен пополняться каждые 2 недели (при желании поддерживать некий страховой запас). Срок оборачиваемости кореллируется с частотой поставок.
2. Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался. Вычисляется по формулам:
Об раз = Товарооборот за период / Средний товарный запас за период
Например, средний запас стирального порошка «Тайд» за месяц составил 155 штук. Продажи этого же порошка за месяц составили 325 штук. Оборачиваемость составит: 325 шт / 155 шт = 2 раза в месяц.
2 раза в месяц продастся средний запас.
Какой вывод? 2 раза в месяц – это тоже самое, что 15 дней оборачиваемости, поэтому принципиальной разницы в методе подсчета нет. Выводы можно будет сделать те же самые. Но на мой взгляд, подсчет оборачиваемости в днях удобнее. В дальнейшем здесь мы будем говорить об оборачиваемости в днях.
Не оборачиваемость
1. Рассмотрим то, что оборачиваемостью не является, но используется в практике.
Утз = Товарный запас на конец анализируемого периода * кол-во дней / Товарооборот за период
Например, 15 июля порошка «Тайд» на складе осталось 243 штуки. За две недели июля (с 1-го по 15-е) продажи составили 430 штук.
Утз = 243 шт * 15 / 430 шт = 8,4 дня.
Имеющихся запасов хватит на 8,4 дня. Это означает, что через 8 дней необходимо пополнить запас.
Если при расчете мы оперируем не средним запасом, а подсчитываем оборачиваемость одной партии, то реально мы говорим об уходимости.
Например, 1-го марта на склад поступила партия карандашей в количестве 1000 штук. 31-го марта карандашей на складе осталось 0. Продажи равны 1000 штук. Вроде оборачиваемость равна 1, то есть один раз в месяц обернулся этот запас. Но необходимо понимать, что в данном случае мы говорим об одной партии и о времени ее реализации. Одна партия за месяц не оборачивается, она «уходит».
Здесь некорректно считать оборачиваемость, потому что речь идет об одной партии и не учитывается период, когда карандаши были проданы до нулевого остатка – возможно, это произошло в середине месяца.
Для вычисления оборачиваемости запасов партионный учет не нужен.
3. В некоторых работах уходимостью называют отдачу с квадратного метра торговой площади.
Это тоже важный показатель, который высчитывается по формуле:
Уходимость = товарооборот за месяц / Занимаемое место (м2)
Пример 3. Сравнение показателей внутри категории «Стиральный порошок»
Из таблицы можно заметить, что у «Би-Макса», несмотря на плохую оборачиваемость (27 дней), продажи с м2 наилучшие. Можно сделать вывод, что была закуплена слишком большая партия товара. Снизив запас, мы выровняем оборачиваемость.
А вот у «Тайда» оборачиваемость хорошая, а продажи с м2 самые плохие среди всей категории. Делаем вывод о том, что неэффективно используется полочное пространство или товар находится в «холодной» зоне торгового зала. Необходимо поднимать продажи в целом или снижать занимаемую площадь.
Порошок «Ариель» при не очень хорошей оборачиваемости показывает приемлемую уходимость. Здесь так же можно говорить о снижении запаса.
Каков общий вывод? Уровень запасов и уходимость (или отдачу с квадратного метра) тоже нужно считать, но с самой оборачиваемостью они мало связаны.
И еще один вывод – нет единой терминологии в том, что мы называем показателями эффективности работы торгового предприятия. Поэтому при встрече с любыми определениями в книгах, на семинарах, у коллег или партнеров обязательно уточняйте, что именно подразумевается под тем или иным термином.
Норма оборачиваемости
Почти всегда задают один и тот же вопрос: «А какие нормы оборачиваемости существуют? Как правильно?» Ответа нет. В каждой компании свои нормы.
В каждой отрасли – свои нормы. В каждом регионе – свои нормы. Для каждого поставщика – свои нормы. Для каждого вида или категории товаров – свои нормы.
Например, магазин по продаже канцтоваров и игрушек на Сахалине имеет среднюю оборачиваемость 90 дней (и это еще хорошо)! Для такого же магазина, торгующего тем же самым, но в Москве, эта цифра кажется неприемлемой.
Но дело в том, что доставка товаров в Сахалин осуществляется крайне тяжело и долго, и компания вынуждена иметь значительные запасы для поддержания оборотов. Такова цена бизнеса… Зато торговая наценка в Сахалине, где практически нет конкурентов, не менее 150%, что для Москвы кажется несбыточной мечтой. Это, извините, цена бизнеса в Москве…
Но важно помнить: если оборачиваемость слишком высокая – скажем, приближается к 1-2 дням – это говорит о том, что поставка товаров должна осуществляться ежедневно и магазин работает практически без страхового запаса. При малейшем сбое в поставках или в увеличении спроса на товар рискуем остаться без товара! А дефицит для розничного предприятия опасен не только потерянными прибылями, но и тем, что имеющийся спрос на товар будет удовлетворять конкурент… И еще – ежедневные поставки – это всегда проблемы с логистикой. Приемка, подсчет, оприходование товара – каждая операция таит в себе возможность ошибок и потерь. Чем чаще – тем больше ошибок.
В случае со скоропортящимися товарами (хлеб, молоко) этой ситуации не избежать. Но по другим товарам разумнее оборачиваемость не приводить к 1-2-х дневной, а выработать для себя оптимальный срок, минимизирующий риски и потери. Это и будет нормой оборачиваемости для конкретного товара.
Помните: что норма для одного товара, то не будет нормой для другого! Нельзя пытаться найти единую норму для батареек и плазменных телевизоров – у этих товаров нет ничего общего. Если сравнивать товары по оборачиваемости, то это можно делать только среди товаров в одной категории и сравнимых между собой. Хлеб с печеньем сравнивать не надо. Пиво с водкой – тоже. А вот печенье одной фабрики сравнить с печеньем другой фабрики – это делать можно.
Анализ результатов измерения оборачиваемости
При сравнении можно построить матрицу «Оборачиваемость-Маржа» и увидеть, какие товары нам за один и тот же период приносят больше прибыли, а какие меньше.
Например, мы хотим проанализировать данные по одной категории и выяснить, какие товары в категории для нас наиболее интересны, а какие менее.
Таблица 4. Сравнительные данные по марже и оборачиваемости
Как видим, товар 5 хотя и обладает средней торговой наценкой, но имеет наилучшую оборачиваемость из всех и приносит за месяц на единицу продукции наибольшую прибыль. А товар 1, имеющий высокую маржу, показывает худшую оборачиваемость. Следовательно, за месяц на единицу продукции прибыль минимальна. Что можно сделать? Необходимо выяснить, чем вызвана такая плохая оборачиваемость – излишними запасами или плохими продажами? После этого принимать меры. Если проблема в продажах – то стимулировать оборот. Если проблема в избыточном запасе, то необходимо перестать завозить товар огромными партиями.
Соотнеся между собой два параметра – маржи (или торговой наценки) и оборачиваемости, можно товары внутри одной категории распределить по данной матрице.
Как видим, наиболее интересны для нас товары, имеющие высокую оборачиваемость и высокую наценку. В ассортименте могут так же находиться товары с низкой оборачиваемостью, но это должно быть компенсировано высокой наценкой. Товары с низкой наценкой могут находиться в ассортименте при условии. Что у них хорошая оборачиваемость, то есть компания не тратит средства на продажу данных товаров. Товары с низкой наценкой и плохой оборачиваемостью в ассортименте находиться не должны.
Если такие товары присутствуют в матрице, то мы можем сделать следующее:
вывести их из ассортимента. Однако «механическая чистка» опасна тем, что мы можем вместе с неликвидами «выкинуть» и новый товар, и товар сопуствющий, комплектующий или имиджевый товар. Поэтому прежде, чем мы кого-то «выкинем», нужно проанализировать историю этого товара и понять его роль в общем ассортименте.
Иногда бывает такое, что мы вынуждены мириться с тем, что по некоторым товарам у нас плохая оборачиваемость и это не ошибка закупщика или продаж. Это условия, не подлежащие корректировке.
Обычно это бывает связано с условиями поставки – например, поставщик уходит в отпуск (закрывает завод на профилактику на два месяца) и для обеспечения компании запасами приходится закупать двух-трех месячный запас. Или поставка товара идет так долго (например, контейнер морем из Китая), что для обеспечения бесперебойности поставок приходится закупать товар большими партиями. В таком случае нужно понимать, что это цена бизнеса… В таком случае нужно постараться свои расходы на содержание запасов компенсировать кредитами от поставщиков.
Малооборачиваемые запасы что такое
Статья в журнале Управление магазином, № 7, 2015 г
Ольга Правук. Николай Зырянов.
Двойственность товарных запасов заключается в том, что с одной стороны, это положительное явление, потому что они нужны для удовлетворения наших клиентов. С другой стороны, если не контролировать запасы, их становится все больше и больше. Для них нужно все больше помещения для хранения, все больше денег нужно для закупок нового товара.
Кроме этого, покупатели все время хотят все больше и больше новинок, им нравится, чтобы в магазинах был большой ассортимент. Если процесс управления запасами не контролировать, сложно обходиться своими оборотными средствами. И рано или поздно наступит момент, когда будет сложно пополнить оборотные средства. Например, наступает экономический кризис, и кредитные средства становится недоступными из-за своей дороговизны. Периоды кризиса характеризуется еще и резким падением продаж, что приводит к тому, что на складах задерживается тот товар, который обычно продавался и сложно вернуть деньги, вложенные в товарные запасы.
Если слабо контролировать динамику запасов, то денежный поток, который предприятие генерирует, может увеличивать размер запасов, а не прибыль.
Особенностью розничных сетей DIY является то, что они работают с большим количеством номенклатурных позиций — от 20 000 и выше. Такие компании часть товара импортируют самостоятельно или закупают у российских поставщиков. Кроме этого, в результате того, что все магазины сети стремятся обеспечить свои продажи наличием товара, в магазинах скапливаются очень большие товарные запасы. Очень часто после окончания сезона магазины возвращают сезонные товары на Центральный склад, и они остаются лежать мертвых грузом до следующего сезона.
Если в вашей компании не ведется систематическая работа по контролю уровня запасов, возможно, вы уже столкнулись со всеми проблемами, связанными с затовариванием складов. И в этом случае будет полезен план по снижению запасов и повышению оборачиваемости, изложенной в этой статье.
Выявите неликвиды
Для начала нужно определить, какие товары являются неликвидами. Здесь не идет речь о товарах, которые утратили свои потребительские свойства или о некратных или немерных остатках (один рулон обоев, отрезок швеллера длиной 38 см и т. д.). В данной статье мы рассматриваем товар, имеющий потребительскую ценность, но в наличии его намного больше чем нужно. Причинами возникновения неликвидов может быть много. Это и неправильное определение объемов закупок, и ошибки в расчете потребности в товаре и в самом заказе, и снижение продаж по этому товару.
После того как мы определим неликвиды, нам необходимо избавиться от них. После этого необходимо устранить причины, которые привели к излишкам, и создать систему, при которой вероятность возникновения излишних товарных запасов будет минимальна.
Давайте рассмотрим этапы и мероприятия, которые необходимо сделать на каждом из них, а также на примере конкретной розничной сети DIY увидим, как проходили эти этапы и к каким результатам они привели.
Итак, мы определили, что будем заниматься товарами, остатки которых значительно превышают потребность в них. И теперь важно определить, а именно на какой период продаж должны находиться товары? Как определить, что товара действительно много? Достаточно часто встречается определение, что если товаров находится более чем на 3 месяца, они считаются малооборачиваемыми, то есть излишними. Почему именно 3 месяца? Откуда взялась эта цифра? Ведь если мы закупаем товар в Китае, то такой запас не кажется слишком большим, а вот если мы закупаем товар у российского поставщика раз в неделю и он доставляет заказ за три дня, то запас в 3 месяца выглядит очень большим для такого товара.
Вероятно, для каждого товара может быть установлен максимальный запас, выше которого его можно считать излишним или малооборачиваемым. Такой показатель каждая компания может установить для себя экспертно, он будет зависеть от различных факторов. Подробнее о выявлении неликвидов товаров можно прочитать в статье Как выявить неликвиды и излишки товаров.
Пример из практики розничной сети DIY.
Розничная сеть DIY перед началом работы по повышению оборачиваемости определила, по каким товарам есть излишки. Для этого менеджер по управлению запасами определил, те товары, по которым остаток превышает потребность до конца сезона. То есть, максимальный запас был определен как запас в 4 месяца, потому что до окончания сезона оставалось 4 месяца.
Установить значение максимального запаса можно и расчетными методами. Для расчета такого максимального запаса можно использовать показатель покрытие в днях/неделях/месяцах или еще это показатель называется уровень запаса. Этот показатель показывает, на сколько дней/недель/месяцев продаж находится товара на складе. Он определяется как отношение остатка на складе к будущим продажам. Для выявления лишних запасов необходимо сравнить полученный результат с максимальным уровнем запаса, выше которого товар будет уже «лишним». Для расчета максимального уровня запаса используется формула :
Максимальный срок = Срок выполнения заказа + 4 периода между заказами.
Например в случае, если заказа поставщику размещается раз в неделю и срок выполнения заказа от данного поставщика составляет одну неделю, максимальный уровень запаса будет равен : 1 неделя+ 4* 1 неделя= 5 недель или в месяцах 1,25 месяц.
Какие меры можно применить мы рассмотрим дальше.
Проверьте цены!
Одной из причин возникновения неликвидов является падение продаж. Такое падение может быть связано с различными причинами, но больше всего влияет на падение продаж — цены. Если у конкурентов изменилась цена, стала более привлекательна для покупателей, высока вероятность, что они будут покупать данный товар у конкурента, а в вашей компании продажи упадут. Поэтому после выявления неликвидов сначала необходимо проверить цену конкурентов, но это в том случае, если ваша компания не проводит эту работу регулярно. Если уровень цен у конкурентов такой же, необходимо проверить – нет ли внутри вашего ассортимента товаров-конкурентов.
Пример из практики розничной сети DIY- При анализе остатков и продажи садового инструмента было выявлено, что — продажи по позиции Совковая лопата значительно снизились, по сравнению с прошлыми периодами. Для выявления причины была осмотрена витрина с этим товаром, и оказалось, что на витрине находятся две совковые лопаты, аналогичные по свойствам, но одна произведена в Китае, другая — в России. Китайская лопата была гораздо дороже, чем российская. Эти две модели лопаты закупались несколько лет, и всегда цена китайской была ниже, а в этом году, видимо из-за разницы курса – оказалась выше, что и привело к значительному снижению продаж. Просто уравнять цены не получилось вследствие высокой входной цены на китайскую лопату. Так как партия из Китая была закуплена на весь сезон, выход был один: временно отказаться от поставок лопаты от российского поставщика. В результате продажи по китайской лопате выросли, и товар был распродан до конца сезона.
Изменение цены может повлиять на то, что товар станет лучше продаваться и уровень запаса его снизиться. Конечно, это относится к товарам с эластичным спросом.
Что делать, если цены проверили и они в норме, а продажи снизились? Эта ситуация достаточно распространенная, ведь прогноз спроса по своей сути всегда ошибочный. Спрос мы прогнозируем по статистике прошлых продаж, а в бизнесе прошлое никогда не повторяется в будущем. И особенно это касается кризисных периодов. Первое, что необходимо сделать — возврат поставщику. Особенно, это относится к сезонному товару. Ближе к концу сезона необходимо оценить возможные продажи по таким товарам и организовать возврат поставщику. В договоре поставки должны быть прописаны условия возврата товара: время нахождения в продаже, после которого поставщик обязуется забрать остатки товара, и точный срок, за который поставщик согласует данный вопрос и вернет денежные средства, либо произведет обмен на нужный товар. Такие условия особенно важно прописывать для товара с ярко выраженным сезонным и нерегулярным спросом, а так же на новинки, в случае отсутствия спроса на которые можно будет с лёгкостью их вернуть. Именно эти категории часто становятся неликвидами.
Стимулирование продаж
Если вернуть товар поставщику нет возможности, необходимо стимулировать продажи товаров, остатки которых превышают максимальный уровень. Способ стимулирования зависит от товара, самый распространенный – это распродажи.
Распродажа — реализация какого-либо товара по сниженным ценам; организованный процесс снижения цен на товары разных категорий, целью которого является освобождение складcких и торговых площадей для поступления нового товара. Также зачастую происходит при закрытии/ликвидации торгового заведения.
Безусловно, при распродаже компания не дополучает прибыль, потому что товар продается со сниженной ценой. Но если подойти к вопросу организации распродажи творчески, то больших потерь можно избежать.
Пример из практики розничной сети DIY . Металлическая кухонная утварь была закуплена в большом количестве, и активно продавалась. С появлением на рынке посуды с керамическим и антипригарным покрытием спрос на металлическую утварь упал. Простое снижение цен на эти товары не принесло никакого результата- продажи не изменились. Тогда была придумана распродажа – Все по 29 рублей. Кухонная утварь – металлические лопатки, шумовки, половники, щипцы для спагетти – были сгруппировано в одну зону по признаку все по 29 в корзинах, и это привлекло внимание покупателей. В корзины были еще добавлены товары с распродажной ценой, близкой к 29 рублям — например, товары из группы ручной инструмент и хозтовары. Причем до этой распродажи некоторые товары стоили 27 рублей, а некоторые по 32 рубля. То есть, в результате такой распродажи компания получила запланированную прибыль от продаж этого товара, а продажи этих товарных позиций увеличились. Нужно отметить, что благодаря этой форм распродажи, вся металлическая утварь была продана.
Кроме этого, компания высвобождает средства из неликвидов и вкладывает в оборачиваемый товар, тем самым повышается оборачиваемость в компании и уменьшается потребность в привлеченных средствах. Потому что оборачиваемость товарных запасов напрямую влияет на свободный денежный поток. Еще один пример стимулирования продаж — товар, который необходимо распродать, можно включить в проведение акции для привлечения клиентов.
Скидка на товары с высокой стоимостью дают необходимый эффект, но если необходимо стимулировать продажи товара с низкой стоимостью нужно использовать другие методы. Например, лампочка энергосберегающая, 20 % скидки на лампочку составляет 8 рублей. Это снижение цены покупатель может не ощутить, в этих случаях более подходящим будет:
Неликвидные товары можно использовать в качестве подарков при покупке товаров с высокой наценкой или для стимулирования продаж других товаров.
Пример из практики розничной сети DIY. Неликвидные игрушки в подарок при покупке новогодней ёлки, подарок новогоднего праздничного набора при покупке душевой кабины в декабре. Еще пример, подарок полотенца банного, ошибочно привезенного закупщиком в большом объеме, при покупке душевой кабины. После того как определены излишки и снижены уровни запаса, необходимо создать систему управления запасами, при которой в дальнейшем не будут возникать неликвиды. Для создания такой системы необходимо выполнить следующие четыре шага.
1-й шаг. Ассортиментная матрица
Для того, чтобы в дальнейшем не появлялись излишки товаров, в первую очередь необходимо определить ассортиментную матрицу и заказывать товар по этой матрице. Формировать товарную матрицу необходимо по каждому магазину и с учетом формата магазина. Наиболее эффективные инструменты формирования ассортиментной матрицы дает категорийный менеджмент, но если в вашей компании не внедрена данная технология, можно использовать другие инструменты. Например, АВС анализ.
Пример из практики розничной сети DIY. Для получения ассортиментной матрицы был использован двухфакторный АВС анализ по выручке прибыли. С помощью такого анализа были позиции, которые приносят мало прибыли, но при этом занимают место на полках витрин и складов, забирают время сотрудников на заказ и его обработку, приёмку на склад и регулярные инвентаризации. Для каждой группы после проведения ABC анализа по всем позициям была установлена сумма продаж за период, ниже которой её нахождение в ассортименте считается нецелесообразным и данные позиции были выведены из ассортимента.
В основном это оказался товар, попавший в группу «С», при этом были учтены несколько факторов:
1) Весь товар в отчёте должен находиться в продаже на протяжении всего анализируемого периода, а так же период должен устанавливаться равный сезону, в случае анализа сезонного товара, чтобы сумма продаж была корректной относительно других позиций;
2) Кроме анализа по выручке нужно ещё учитывать анализ по количеству проданных товаров. Без такого анализа батарейка, которая даёт достаточно небольшие суммы по выручке и прибыли, но большие продажи по количеству, не попала бы в ассортимент.
3) Также были учтены сопутствующие товары и товары первой необходимости, которые должны быть в ассортименте обязательно.
2-й Шаг Оптимальные модели пополнения запаса.
Наука об управлении запасами, планирования поставок развивается уже более 100 лет. Одна из базовых формул определения объема заказа – формула Уилсона — была выведена в 1913 году. За это время разработаны разные модели пополнения запаса, которые можно применять в различных цепях поставок. На эту тему проводят много семинаров, есть литература. Но, к сожалению, я достаточно часто встречаю расчеты заказа поставщикам «на глаз», основанный на интуиции. От объема заказанного товара зависит и оборачиваемость товаров, и удовлетворение заказов клиентов, поэтому нельзя рассчитывать его «примерно» или «на глаз». Чтобы получить лучшие результаты в любом деле, необходимо всесторонне его изучать. Основные ошибки при расчете заказа поставщикам:
Пример из практики розничной сети DIY. Заказ поставщику менеджерами определялся “на глаз”, без расчётов по общепринятым формулам и правилам, без определения точки заказа и страхового запаса. Первым делом была собрана статистика по сроку выполнения заказа по поставщикам, определены средние значения и отклонения, определен страховой запас для важных позиций, и установлена периодичность размещения заказа. После этого менеджеры стали видеть момент заказа и понимать, какое количество необходимо заказывать. снижения ошибок.
3-й Шаг. Автоматизация процесса расчета заказа поставщикам
Во-вторых, автоматизированные инструменты позволяют избежать, так называемого, человеческого фактора, то есть механических ошибок в расчете, а ведь эти ошибки иногда могут достигать больших значений.
Пример из практики розничной сети DIY. На начальном этапе все заказы поставщикам проверялись менеджером по управлению запасами, в дальнейшем запланирована автоматизация процесса расчета заказа поставщикам с целью повышения производительности труда, унификации расчетов и уменьшения количества ошибок.
4-й Шаг. Показатели работы менеджеров и система мотивации
О необходимости системы мотивации персонала написано много, большинство компаний использует систему мотивации. Но для ее максимального использования необходимо чтобы были правильно выбраны KPI. Если речь идет о поддержании запасов на оптимальном уроне, то и KPI сотрудников, которые влияют на уровень запасов должны включать показатели, отражающие состояние запасов. Примерами таких показателей могут быть — уровень запасов или покрытие запасов в днях, неделях, месяцах; оборачиваемость, степень удовлетворения спроса.
Пример из практики в розничной сети DIY. У менеджеров по закупкам премия была привязана к объему продаж по группе товаров, с которой он работает. В результате, менеджер был заинтересован в том, чтобы его товар был всегда в наличии в большом количестве.В той же сети магазинов премия директоров магазинов зависела только от объема продаж, в результате они были заинтересованы в том, чтобы товара в магазине было как можно больше, чтобы обеспечить продажи, при этом уровень запаса мог в разы превышать потребность магазинов. В результате установки таких KPI продажи осуществлялись при больших запасах товаров. Это невыгодно компании, поэтому необходимо добавлять еще и показатели эффективности управления запасами.
Результаты проведенных мероприятий в розничной сети DIY
В розничной сети DIY в результате описанных мероприятий значительно улучшились показатели эффективности управления запасами: оборачиваемость товаров увеличилась на 15 — 25%, среднемесячный уровень товарных запасов снизился на 10-25% в зависимости от товарных групп. Динамика улучшения этих показателей сохраняется, работа над повышением оборачиваемости продолжается.
В заключение, хочу добавить, что для эффективности проведения данных мероприятий будет значительно выше, если они будут проводиться командой сотрудников из разных отделов. Командная работа в этом случае дает максимальный эффект. Лучше всего создать проектную группу с руководителем, который будет координировать работу всех участников. За результаты работы должна отвечать вся команда, в нее должны входить представители продаж, закупок и склада.
Нужно также отметить, что если в компании с сетью розничных магазинов внедрена система управления категориями, то вся эта работа выполняется категорийными менеджерами, и эффективность работы по категориям, в том числе и уровень запасов, является их зоной ответственности. Поэтому следующим шагом для поддержания остатков на оптимальном уровне является внедрение в компании категорийного менеджмента.
Примечание: Я подготовила пример расчета в Excel критического уровня запаса, с помощью которого можно выявить неликвиды. Оставьте в форме свой электронный адрес и получите шаблон с расчетами.