кто такой пипл менеджер

People Management на удаленке

Мир почувствовал вкус удаленной работы, и многие компании оставили такой формат и после карантина. Но новый формат провоцирует и новые проблемы. Разберем, с чем именно могут столкнуться менеджеры, взаимодействуя с командой удаленно, и как организовать максимально эффективную и комфортную работу.

Глобальный карантин, вызванный пандемией COVID-19, вывел тренд удаленки на новый уровень. Если ранее работать из дома хотели, в основном, рядовые сотрудники, то теперь эту инициативу поддержали и руководства компаний. Однако новый формат поставил перед менеджерами новые вызовы. В этой статье вместе в PMами компании Andersen мы разберем основные проблемы пипл-менеджмента на удаленке и рассмотрим варианты их решения.

При этом руководить удаленной командой точно так же, как ранее в офисе, уже нельзя. Если не отнестись к изменению формата серьезно, не сделать поправку на новые условия, ухудшится связь с командой, а значит, эффективность работы. Для того, чтобы избежать подводных камней дистанционного управления, но при этом пользоваться всеми преимуществами удаленного формата, менеджер должен понимать актуальные проблемы и уметь их решать.

Сотрудники, работающие из дома, со временем замечают следующие проблемы:

Есть немало приемов для поддержания связи с командой и общего рабочего настроения. Некоторые из них просты и очевидны, некоторые могут оказаться открытием даже для опытных менеджеров:

Перечисленные приемы не универсальны, некоторым командам или компаниям что-то из списка может не подойти. Но каждый PM наверняка найдет полезными большинство из них, а возможно, уже использует часть в своей работе.

Правильные действия важны, но не стоит забывать также о личных качествах менеджера:

Источник

Выстраиваем систему People Management: модель 4х4

29 апреля вебинар на YouTube-канале HURMA провела Ольга Арлашкина, которая рассказала нашим слушателям, как сформировать системный подход в управлении людьми, какие есть уровни выстраивания процессов, с чего начинать и как совершенствовать People Management в компании.

Если вы не успели к нам присоединиться, мы подготовили для вас статью с короткими тезисами, а в конце оставим запись для более детального ознакомления.

Пару слов об Ольге Арлашкиной

Ольга Арлашкина – HR-консультант, преподаватель, исследователь, ex-HRD. У Ольги 15 лет практики в сфере управления людьми в организации в следующих отраслях: образование, производство, IT, банки, ритейл. Помогала компаниям выстраивать процессы адаптации, создавать системы управления людьми, улучшать обучение и развитие персонала.

Кроме того, Ольга обучает HR-ов, управленцев и команды, развивает soft skills у будущих специалистов, проводит консультации по построению карьеры.

Системный подход в управлении людьми

В People Management, как и в любой другой сфере, очень важен системный подход. Каждая система состоит из таких элементов как люди, процессы, идеи и инструменты.

Между этими элементами есть структурные связи, а именно – люди продвигают идеи и выполняют задачи. Здесь и начинается People Management.

Еще одной важной системной чертой являются цели и ценности, которые составляют основу для создания и изменения системы. Очень важно изначально понимать, какие цели должна выполнять система и, какие преследовать ценности.

Система управления людьми представляет собой некий черный ящик. Как любая система, она является целостной. Находясь за пределами системы, мы не видим, что происходит, но на входе в неё всегда поступают какие-то ресурсы, а на выходе мы всегда имеем какие-то результаты. В этом значение и роль системы. Она преобразовывает результаты.

Из чего состоит любая система управления

Любая система управления состоит из пяти элементов:

В системе управления не должно быть объектов, поскольку невозможно управлять человеком так, чтобы он делал все в точности по указаниям. Более правильным считается подход субъект-субъект, когда в системе нет объектов управления, а есть нацеленность на результат и сопричастность к одному делу.

Деятельность, средства и результаты – противостоящие друг другу элементы. Три элемента: субъекты, средства и результаты исходят от деятельности. Она отвечает на вопрос, зачем мы что-то делаем и что конкретно мы делаем.

Отвечает на вопрос, каким образом мы что-то делаем, чтобы достичь результата.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

Источник

People Management для HR Что такое People Management и роль руководителя в компании

Как выстроить работу руководителя таким образом, чтобы взаимодействие с HR было эффективным?
Давайте сначала рассмотрим, почему не умеют руководители руководить. Вот основные причины:
● Низкий средний возраст руководителей.
● Вчера эксперт – сегодня руководитель.
● В компании нет инструментов оценки или диагностики работы руководителя.
● Нет как таковых доступных стандартов менеджмента.
● Нет сертификации (кроме PM/Agile, что не совсем подходит для руководителя).
Есть ряд исследований, книг, моделей, которые говорят о роли руководителя в организации.

Рассмотрим исследование Gallup

Согласно исследованиям Gallup, более 30% сотрудников не вовлечены.
70% вовлеченность сотрудников зависит от руководителей. Почему руководители часто не вовлекают сотрудников:
● Организации в подавляющем большинстве случаев не выбирают кандидата с подходящим талантом на должность менеджера в 82% случаях.
● Практически все компании стараются исправить плохих менеджеров с помощью обучения.
Поверьте, если руководитель плохой, то исправить это крайне сложно.
Только 1 из 10 – менеджер
2 из 10 – есть шансы менеджеру стать хорошим руководителем
Исследования Gallup также показали, что еще двое из 10 человек могут быть руководителями, если их компания тренирует и поддерживает.
7 из 10 менеджерам нужна помощь, чтобы они были максимально эффективны.
Великие менеджеры обладают редким сочетанием 5 талантов.

20 самых главных инструментов People Management
1. Руководитель должен уметь составить профайл должности для каждого сотрудника своего подразделения.
HRу профайл должности нужен в рекрутинге, для разработки системы KPI, в обучении и развитии, для составления системы грейдинга, в юридических вопросах для составления должностной инструкции и т.д.
Шаблон профайла должности:
2. Scorecard (карта оценки кандидатов)
С этим инструментом должен уметь работать руководитель, когда он проводит собеседование с кандидатом. Система отбора – это процесс выставления оценок по тем критериям, которые были прописаны в Profile должности и были доработаны так, чтобы на интервью их можно было оценить. Это называется Scorecard или «карта оценки кандидата».
Если руководитель не оценивает кандидата по результатам интервью или вовсе не проводит интервью по компетенциям, не выставляет оценки, то как бы HR не старался, качество набора может быть низким.
3. Чек-лист адаптации сотрудника
Чек-лист – это понимание для руководителя, какие обязательные действия должны быть сделаны со стороны компании, когда к нему выходит сотрудник.
Пример чек-листа одного из этапов.
4. Книга сотрудника
Создание книги сотрудника – это совместный продукт деятельности руководителя и HR. Руководителю необходимо подготовить информацию о своем отделе, включающую набор рекомендаций и инструкций, а HR дополнит общий блок о компании. Пример основных блоков:
5. Оценка командной работы
Задача руководителя сделать так, чтобы команда сотрудников сработалась. Оценить уровень командной работы поможет руководителю тест.

Тест для оценки командной работы.
1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.
7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.
14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

6. План развития
Руководитель для развития своих сотрудников с учетом их потребностей, итогов работы, пожеланий и амбиций составлять план развития. Он состоит из развития знаний, навыков и компетенций с указанием сроков и инструментов.
7. Скамья запасных
Еще один из 20-ти инструментов, который поможет руководителю понимать и планировать преемственность.
8. 9boxes
С помощью инструмента, как матрица 9boxes, руководитель определяет 9 разных положений (состояний) сотрудников от наиболее потенциальных, эффективных, до наименее потенциальных, эффективных, которых нужно рассматривать уже как возможность увольнения.
9. Встречи 1:1 + GROW
Проведение встреч 1:1 с сотрудниками – это прямая обязанность руководителя. Такой инструмент, как коучинг, я не выделяю отдельно, он может использоваться при необходимости во время встреч.
10. Обратная связь
Руководитель должен знать этот инструмент и применять в работе. Для обратной связи есть свои модели. Вот пример одной из моделей предоставления обратной связи.
Потом обсудите и проясните, рассмотрите альтернативы и договоритесь о следующих действиях.

Руководитель анализирует действия сотрудника за неделю и предоставляет обратную связь по тому, что он наблюдал. Периодичность – еженедельно.

11. Gallup Q12
Инструмент работы с вовлеченностью. Современная мотивация сотрудников лежит в большей степени в области вовлеченности. Сотрудники, которые вовлечены, работают эффективнее. Уровень вовлеченности зависит от руководителя.
Вот, пожалуйста, и сам опросник:
1 Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2 Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3 Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4 Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5 Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6 Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7 Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8 Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9 Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10 Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11 За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12 За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Руководитель должен уметь проводить опрос вовлеченности и работать с полученными результатами.
HR со своей стороны работает с полученными результатами опроса на уровне всей компании.

12. Оценка выгорания сотрудников
Вы видели на рабочем месте сотрудника картинку/стихотворение:
13. EVP
Руководителю важно знать о ценностном предложении компании, что заработная плата занимает важную при этом не единственную роль. Есть еще другие факторы не менее значимые. Одной заработной платой не всегда удастся переманить или удержать сотрудника.
14. Шаблон стратегии
Знать как разрабатывается стратегия.
Что происходит
o Какие у нас есть проблемы
Наши сильные стороны
o Какими ресурсами мы располагаем
Наши гипотезы
o Что мы могли бы сделать для достижения успеха
o Какими возможностями мы могли бы воспользоваться
Наши действия
o Что мы будем делать для решения проблем
15. OKR
Умение ставить цели необходимо современному руководителю. Я сторонник системы OKR.
Цели
● Чтобы я хотел достичь
● (что-то, что заставляет вставать утром с кровати)
Которые измеряются:
● КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
● Как я этого достигну

Хочу отметить, что это не единственный инструмент постановки цели.

16. План повышения эффективности
Большинство руководителей умеют составлять и работать с планами индивидуального развития. Также в компании должен быть план повышения эффективности. Он содержит план действий работы с сотрудниками, которые работают «плохо».
17. Compa-ratio (индекс конкурентности)
Понимание, что заработная плата любого сотрудника, который работает в команде руководителя, соотносится с рынком. Поможет в этом Compa-ratio. Задача руководителя принимать решения с учетом индекса.
ИК = средняя ЗП должности
средняя ЗП рынка
18. Грейдинг
Должности имеют разную ценность для отдела и для организации. Заработная плата зависит от ценности должности. Наиболее ценные должности будут иметь более высокую заработную плату.
19. Матрица пересмотра ЗП
Умение пересматривать заработную плату с учетом эффективности и индекса конкурентоспособности сотрудника. Есть такая специальная матрица, которую обычно разрабатывают HRы. Пересматривая заработную плату, руководитель учитывает текущий индекс конкурентоспособности и эффективности и смотрит на результат пересечение этих двух показателей.

Х – движение рынка, инфляция или утвержденный бюджетом процент повышения

20. Расчет бонусов
Перечисленные 20 инструментов руководитель применяет в своей работе, HR помогает с их внедрением.

И в заключении о распределение зон ответственности руководителя и HRа по каждому процессу

А сколько из 20 инструментов применяют ваши руководители? Как HR может помочь руководителю эти инструменты применять, узнайте на курсе People Management для HR

Источник

13 видов HR-ов

Начнем с азов: эйчар (HR, Human resources — человеческие ресурсы) — это специалист в области управления персоналом. Но если раньше список этих специалистов был не очень длинным (менеджеры по персоналу, рекрутеры, бизнес-тренеры), то теперь он расширился до дюжины позиций.

Интересный момент: в то время как в одних компаниях есть в лучшем случае один эйчар, а то и вовсе ни одного, в других, появилось множество узких специалистов, выполняющих самые разные задачи. Но цели у них общие: привлечь и удержать ценных сотрудников в компании, ведь каждый из них — на вес золота!

Ресечер

Это первый человек в компании, с которым знакомится соискатель: именно в обязанности ресечера входит поиск и приглашение кандидатов на собеседование. Эти специалисты взаимодействуют с потенциальными сотрудниками в соцсетях и профессиональных сообществах, определяют подходящие профили кандидатов, используя различные методы поиска, разрабатывают схемы наиболее эффективного поиска лучших из лучших, пишут им письма, ведут базы данных соискателей.

Рекрутер

В общем-то знакомый всем нам специалист, который занимается подбором персонала либо для своей компании, либо для компаний-клиентов, если он представляет рекрутинговое агентство. IT-рекрутер, как можно догадаться, занимается подбором персонала в айти-сфере. Эта работа обязывает иметь хотя бы минимальные знания в сфере информационных технологий — как минимум, отличать Java от JavaScript.

People Manager

Этот специалист помогает коллегам расти и показывать высокий результат.

Тест на крутого пипл-менеджера выглядит примерно так:

People Partner

Этот специалист выступает буфером между интересами компании и человека. Данный специалист занимается вопросами мотивации сотрудников, стимулированием развития на проекте и в компании, является «лучшим другом и помощником» в организационных и административных вопросах.

Career Adviser

Карьерный консультант, как понятно из названия, консультирует каждого сотрудника компании по карьерным вопросам. Он плотно работает с новичками, объясняя им, какие компетенции нужны для занимаемой должности и как их развивать. В идеале, сотрудники компании, работая с карьерным консультантом, имеют свой профессиональный план развития и следуют ему в рамках компании.

Training Manager

Тренинг-менеджер анализирует потребности сотрудников и проектов, на основании чего формирует пути развития. Он знает, кто по какой технологии работает, кто чем может поделиться, какие ближайшие тренды будут интересными. Цель тренинг-менеджера — эффективно обучить сотрудника и заинтересовать его и далее работать в компании, чтобы деньги на его обучение не были потрачены впустую.

HR Business Partner

HRBP — это специалисты по персоналу, тесно сотрудничающие с высшим руководством и уделяющие особое внимание миссиям и задачам, запрашиваемым организацией. HR Business Partner, как правило, это специалист c многолетним успешным профессиональным опытом в разрешении сложных вопросов в сфере управления персоналом, обладающий глубокими знаниями всех аспектов HR.

Эксперты считают, что должность HR Business Partner объединяет в себе четыре роли:

HR Director

HRD — это топ-менеджер, который реализует, поддерживает и развивает стратегию компании, предпринимая тактические шаги в управлении персоналом. В идеале у HRD должно быть построено взаимодействие с каждым подразделением и руководителем, поскольку от уровня взаимопонимания с топ-менеджерами зависит реализация HR-стратегии и стратегии развития бизнеса.

В отличие от HR Business Partner, HR Director занимается основными задачами по управлению персоналом и больше нацелен на развитие компании по внутренним показателям: обучение и мотивация сотрудников, организация HR-департамента, формирование отношений в коллективе. HRBP не выстраивает HR-процессы, а, скорее, курирует их и оптимизирует для реализации задач бизнеса.

MarHR

HR-маркетолог, «марчар» — специалист, который использует маркетинговые инструменты для решения задач в области управления персоналом. Марчар работает с карьерным сайтом компании, аккаунтами в соцсетях, программами по привлечению новых сотрудников, курирует e-mail-рассылку, пишет экспертный контент на площадках, где присутствует потенциальная целевая аудитория, также формирует ключевые месседжи компании во внешний мир.

HR Generalist

Этот специалист заменяет собой целый HR-департамент, и отвечает за все: от рекрутинга и адаптации сотрудника до тимбилдингов и поддержания корпоративной культуры. Такие спецы широкого профиля чаще всего работают в небольших компаниях.

Employer Brand Manager

Этот менеджер взаимодействует с нынешними и потенциальными сотрудниками, прилагая усилия, чтобы сделать родную компанию привлекательным местом работы, а также управляет имиджем компании в глазах партнеров. Словом, Employer Brand Manager отвечает за внутренний и внешний бренд компании как работодателя и работает над тем, чтобы внешний образ компании соответствовал тому, что происходит внутри.

Event-менеджер

Ивент-менеджер занимается организацией всевозможных мероприятий — от тимбилдингов до конференций и корпоративов. Как правило, в этой сфере работают коммуникабельные и креативные люди, умеющие не только все организовать, но и создать «атмосферу».

Head Hunter

Наверное, «охотники за головами» — это высший пилотаж в профессии эйчара. Задачи перед ними ставят сложнейшие: найти и уговорить конкретного специалиста перейти со своего совсем неплохого места к конкурентам. Тут одной коммуникабельностью не обойдешься: «охотники» терпеливы, наблюдательны, настойчивы, организованны, мудры и являются настоящими профи в индивидуальном подходе.

Источник

Презентация была опубликована 9 лет назад пользователемit-talk.dataart.com.ua

Похожие презентации

Презентация на тему: » People management in IT. People management Почему важен People management Зачем нужна команда. Что она дает? Подбор людей в команду, командные роли Что.» — Транскрипт:

1 People management in IT

2 People management Почему важен People management Зачем нужна команда. Что она дает? Подбор людей в команду, командные роли Что делать со сформировавшейся командой?

3 People management – почему это важно Задача Индивидуум Группа

4 Причины проблем на проектах Проблемы взаимодействия с коллегами, персоналом Разочарование в руководителе, заказчике Недостаточная мотивация Высокая текучесть кадров

5 Команда или группа людей, работающих вместе? КомандаГруппа Понятие Группа людей, совместно работающая на достижение общей цели Независимые члены группы, сосредоточенные на решении индивидуальных задач Различия Цели, методы определяет руководитель команды совместно с ее членами Цели, методы определяет начальник Деятельность направлена на выполнение коллективных задач Деятельность направлена на выполнение индивидуальных задач Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата Определяются индивидуальные функции Взаимная ответственностьЛичная ответственность Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятие решений Встречи для обмена информацией и мнениями В центре внимания Высокие коллективные показателиВысокие индивидуальные показатели

6 Команда, какие преимущества она дает? – Улучшает моральный климат и повышает мотивацию сотрудников, – Повышает производительность труда – Помогает лучше оценить результаты труда – Облегчает решение задач благодаря совместным усилиям – Задействуются таланты и потенциал всех участников команды

7 Как вы выбираете «с кем плыть?» Людей вам не исправить. Это обстоятельство помогает при взаимодействии с окружающими J. Hank Rainwater «Как пасти котов» найдите подходящих людей сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить дайте им волю

8 Командные роли Генератор идей Исследователь в большей степени направленные в своей Координатор деятельности во внешний мир Организатор Аналитик Практик направленные на внутреннее состояние Исполнитель команды Специалист Коллективист

9 Путь к успеху команды – Команда обязана точно знать, что она делает. Цели должны быть согласованы – Каждый сотрудник команды имеет право на свободное выражение собственных взглядов – Разные члены команды должны взаимно дополнять общую картину всеми своими навыками – до тех пор, пока команда не станет универсальной – Каждый сотрудник – неотъемлемая часть команды – Чаще задавайте себе вопрос «Как у нас дела?» – А что снижает шансы на успех?

10 Признаки кристаллизации команды низкая текучесть кадров в проектах сильное чувство индивидуальности ощущение элитарности чувство общего владения продуктом, созданным командой общая цель, единая для всех

12 Модель поведения руководителя Руководитель-консультантРуководитель- начальник Общение Групповое и индивидуальноеИндивидуальное Конструктивное двустороннееОднонаправленная передача информации Планирование и принятие решений Привлекаются все члены группыЧаще решает единолично и единовластно Консультирует команду для выработки общего решения Мотивация Совместное определение целей и сроков Руководство с помощью указаний и директив Делегирование полномочий и ответственности всем членам команды Тотальный контроль, личная ответственность Ситуационный стиль управленияАвторитарный стиль управления Личное влияниеДолжностное влияние Роль вдохновителя и защитникаРоль исполнителя и начальника Различные формы поощренияСтрогое соблюдение стимулирующих положений В центре внимания Высокие результаты работыПроцесс и формальное выполнение работы ДелаЧаще слова и своевременная отчетность

13 Что почитать по этому поводу? J. Hank Rainwater «Как пасти котов» Ros Jay «Лидер и команда» Tom Demarko «Peopleware: Productive Projects and Teams»

Источник