кто такой холдер человек
Что значит холд в криптовалюте? Кто такие холдеры Биткоина («HODL»)?
Холд – это относительно новый термин инвестирования в криптовалюты. Этот термин означает избегания торговли, основанной на краткосрочных ценовых движениях.
Самый первый раз, когда термин HODL появился на форуме Биткойна, был в 2013 году и пришел от человека по имени «GameKyuubi» под заголовком «I AM HODLING».
Судя по сообщению, пользователь опечатался и имел ввиду, что он держал свой BTC, несмотря на то, что в тот момент цена монеты сильно упала.
С тех пор этот термин с ошибками стал очень популярным в мире Биткоина и криптовалют. Всякий раз, когда человек говорит в разговоре, что он или она hodling (Холдер) или предлагают Вам hodl (холд) монеты, это означает, что они верят, что их монета будет прибыльной однажды и то, что они готовы ждать до тех пор пока она не вырастет в цене.
Поэтому термин «HODL» первоначально был опечаткой, которая в настоящее время получила статус юмористического бэкронима:
История первого появления термина HODL
18 декабря в 10:03 утра, человек под ником «GameKyuubi» опубликовал пост: «I AM HODLING». В посте с опечаткой говорилось о плохих торговых навыках и решимости просто держать (хранить) свой Биткоин с этого момента.
«ПОЧЕМУ I AM HODLING? Я СКАЖУ ВАМ ПОЧЕМУ», продолжил он. «Это потому, что я плохой трейдер, и я ЗНАЮ, что Я ПЛОХОЙ ТРЕЙДЕР. Да, вы, хорошие трейдеры, можете точно определить максимумы и минимумы».
Он пришел к выводу, что лучше всего придерживаться этого направления, поскольку «вы продаете на медвежьем рынке только в том случае, если вы хороший дейтрейдер или просто нуб».
В течение короткого промежутка времени «термин опечатка» ходл пробился в мемы и фильмы, а позже стал употребляться, как реальный термин относящийся к торговле на криптовалютном рынке.
Мемы про холд кримптовалюты
Уже в первые часы, после появления поста «I AM HODLING» стали появляться мемы в большом количестве. А это был 2013 год, когда о Биткоине знало не так много людей.
В настоящее время можно увидеть огромное количество мемов посвященных холду криптовалюты. Вот некоторые из них:
Государство и общество
События и встречи
Инструкции, обзоры, мнения
ТОП 3 роста за 24 часа
ТОП 3 падения за 24 часа
По вопросам сотрудничества и предложений обращайтесь на почту [email protected]
Весь контент, предоставляемый сайтом, гиперссылки, связанные приложения, форумы, блоги, социальные сети и другая информация взята из сторонних источников и предназначена только для ознакомления. Мы не даем никаких гарантий в отношении нашего контента, включая, но не ограничиваясь точностью и актуальностью. Никакая часть предоставляемого нами контента не является финансовой консультацией, юридической консультацией или любой другой формой консультации, предназначенной для какой-либо вашей личной цели. Любое использование нашего контента осуществляется исключительно на ваш страх и риск. Вы должны провести свои собственные исследования, обзор, анализ и проверку нашего контента, прежде чем полагаться на них. Торговля-очень рискованная деятельность, которая может привести к крупным потерям, поэтому проконсультируйтесь с вашим финансовым консультантом перед принятием любого решения. Никакой контент на нашем сайте не является публичной офертой или приглашением к действию.
Настоящий ресурс может содержать материалы 18+
Кто такой стейкхолдер. Объясняем простыми словами
С точки зрения теории стейкхолдеров организация или проект существуют в среде, которая представляет собой различные группы интересов. Причём заинтересованные стороны могут влиять на работу компании как положительно, так и отрицательно (например, это конкуренты). Поэтому важная часть управления организацией — выстраивание стратегии работы со стейкхолдерами. В первую очередь это подразумевает выявление всех возможных заинтересованных сторон, оценку их влияния на проект и продумывание того, как удовлетворить их интересы.
Пример употребления на «Секрете»:
«Российские публичные компании не отличаются открытостью. Информация о вознаграждении независимого директора компании гарантированно публикуется только теми, кто имеет листинг на западных биржах. Поэтому возможности составить собственное мнение о независимости члена совета директоров у инвесторов и других стейкхолдеров весьма ограниченны. Для того чтобы понять реальное положение дел, надо проводить целое расследование».
(Советник по финансам и стратегии Светлана Радченко — в колонке о том, почему в России мало действительно независимых советов директоров).
Нюансы
Круг стейкхолдеров может быть очень широким, в зависимости от специфики проекта и организации. Обычно их делят на две группы:
Американский учёный Рассел Акофф включал в круг стейкхолдеров даже будущие поколения. Он считал, что менеджеры компаний не должны принимать решений, которые потом ограничат выбор представителей следующих поколений.
Практика
С ростом популярности ESG-тематики и телекоммуникационной революцией круг стейкхолдеров серьёзно расширился. Теперь в их число можно включить различных лидеров мнений, экоактивистов, журналистов, которые своей деятельностью могут сформировать положительное или негативное мнение о товарах бренда и повлиять на его продажи и даже реализацию проекта.
Кто такие стейкхолдеры
Ведение крупных проектов – сложная задача, в которой участвует большое количество специалистов. И руководители, и подчиненные напрямую развивают сферы деятельности, помогающие продвигать компанию. Однако существуют и сторонние лица, которые не работают в организации, но могут принимать решения и менять производственные процессы. Кто они такие и какими полномочиями обладают?
Сегодня мы поговорим о стейкхолдерах.
Кто такие стейкхолдеры?
Большинство людей считают, что это акционеры, которые заинтересованы в успехе компании с финансовой стороны. Но на самом деле стейкхолдеры – все лица, причастные к проекту. К ним относятся даже целые организации, которые вовлечены в работу компании и способны влиять на процессы внутри нее.
У крупного предприятия огромное число стейкхолдеров. Для идентификации причастных к проекту лиц создаются целые отделы, в которых менеджеры анализируют заинтересованные стороны. Каждое лицо преследует свою цель, имеет личное видение и ощущает поставленные задачи по-своему, а значит, будет пытаться внедрять соответствующие решения.
Невозможно подстроить производство под желания всех заинтересованных сторон, поэтому требуется анализ стейкхолдеров для нахождения компромисса.
Это сложный процесс. Акции компании могут находиться в руках влиятельных людей, которые законодательно имеют большую власть над аналитическим отделом. Помимо угождения интересам крупных акционеров, менеджеры должны учитывать интересы сотрудников компании, эффективность производства, общественные настроения, тренды и прочие нюансы, влияющие на продуктивность проекта.
Аналитики используют специальные инструменты для правильного определения стейкхолдеров и дальнейшей работы с ними. В одной статье не уместить все тактики работы с заинтересованными лицами, поэтому рассмотрим основные позиции.
Нахождение стейкхолдеров
Перед анализом интересов необходимо определить участников. Для удобства стейкхолдеров делят на четыре категории, каждая из которых имеет свои особенности.
Зачем определять и изучать стейкхолдеров
Благодаря анализу внутренних стейкхолдеров можно определить настроения в самой компании, выявить проблемы и найти оптимальное решение для всех участников. Контроль над внешними стейкхолдерами поможет спроектировать алгоритм воздействия и вовремя обнаружить возможные преграды.
Легче выявить наиболее выгодных партнеров и акционеров, а также влиятельных союзников, которые смогут прийти на помощь в трудную минуту.
Помимо всего прочего, распределение стейкхолдеров подскажет, в каком направлении стоит двигаться компании.
Конкретные примеры стейкхолдеров
У многих людей понятие «стейкхолдер» ассоциируется с инвестором. И действительно, самый яркий пример заинтересованного лица – человек или организация, вложившая собственные средства.
Акционеры желают проекту самого лучшего, потому что должны с него заработать. Несмотря на полную лояльность, инвестор имеет собственное видение ситуации и стремится сильнее других влиять на фундаментальные решения.
Еще одни представители внутренних стейкхолдеров – руководители, топ-менеджеры и обычные сотрудники. Ответственные за рост компании делают все возможное для повышения продаж, производства и узнаваемости бренда. Однако простым работникам движение проекта вверх увеличивает нагрузки, рабочее время и требует перестройки в графике, что негативно сказывается на настроениях. Аналитический отдел должен найти компромисс между ростом компании и желаниями остальных сотрудников.
Поставщики сырья, офисных принадлежностей и прочих товаров относятся к внешним стейкхолдерам, которые неравнодушны к проекту (так как компания является их клиентом), но не способны влиять на остальные процессы.
С органами власти и общественными движениями гораздо сложнее. Формально государственные институты заинтересованы в крупном бизнесе, так как пополняется бюджет, образуются рабочие места и улучшается статистика города или района. Однако, принимая глобальные решения, правительственный орган может не рассматривать конкретное производство.
Общественные настроения – наиболее непримиримый соперник для любого бизнеса. От активистских движений страдают не только промышленные предприятия. В эпоху интернета может подняться резонанс из-за условий труда, подписанных договоров, информации о поставщиках и так далее. Последнее время влияние активистов на бизнес-индустрию продолжает неуклонно расти.
Покупатели также относятся к внешним стейкхолдерам. В эту категорию включаются не только конечные потребители, но и партнеры, дилеры и ритейл.
Матрица поддержки и влияния
Перед анализом стейкхолдеров важно изучить матрицу влияния и поддержки. Это визуальный инструмент, помогающий определить силу воздействия заинтересованного лица на проект.
Матрица делится на четыре квадранта. По горизонтали – сила влияния стейкхолдера, справа – большое влияние, слева – слабее. Вертикальная ось отображает отношение участника: чем выше показатель, тем наш партнер лояльнее, чем ниже – тем больше шанс, что он нам навредит.
Каждый квадрант отвечает за определенные показатели:
Инструкция по управлению стейкхолдерами
Сначала необходимо составить список всех участников. Если в компании много сотрудников, начинайте с главных инвесторов, руководителей, поставщиков, а заканчивайте начальниками отделов и группами работников.
После этого структурируйте список, распределив участников по конкретным заголовкам. Важно указывать подробную информацию о каждом лице: ФИО, род деятельности, должность, задачи, роль в проекте, влияние на компанию и влияние компании на него.
Затем начните оценивать влияние заинтересованных сторон по десятибалльной системе:
После этого размещайте участников в матрице влияния согласно описанным характеристикам. Техническая сторона: квадранты можно нарисовать самостоятельно в графическом редакторе/Excel или скачать готовый шаблон.
Теперь самая ответственная работа – разработать план влияния на стейкхолдеров. Сначала следует изучить влиятельных лиц (от семи баллов) из второго и третьего квадрантов, так как в них могут быть сотрудники компании.
Например, амбициозный начальник дизайнерского отдела может быть совершенно недоволен решениями высшего руководства. Следовательно, как только появится выгодное предложение, он покинет проект вместе со своей командой, оставив в коллективе большую дыру. Создаем план действий:
Тактики влияния на стейкхолдера граничат с психологией. В зависимости от положения человека в компании, можно использовать следующие способы:
После проведенных расследований остается только действовать. Эффективность стратегии покажет матрица влияния: участники будут постоянно «переезжать» по осям.
Заключение
Нахождение и работа со стейкхолдерами – важный процесс для большинства проектов. Разобравшись с интересами внутренних и внешних лиц, вы сможете выявить опасности, предугадать действия и увидеть скрытые перспективы.
Кто такие стейкхолдеры и как ими управлять
Стейкхолдер проекта — не только держатель акций, как может показаться человеку, знакомому с английским языком. Существуют разные виды стейкхолдеров, каждый из которых играет определенную роль в успехе или провале проекта. В целом стейкхолдеры — это все заинтересованные, или причастные, лица, которые хоть как-то относятся к бизнесу: от поставщиков до сотрудников. Также это те, кто к проекту прямо не относится, но может на него повлиять, власть, например. В общем, тема сложная, но, идентифицировав ваших стейкхолдеров, вы сможете разложить их реакции «по полочкам» и подготовиться к коммуникациям: найти новые возможности или избежать опасностей.
Кто такие стейкхолдеры
Кстати, это не только конкретные люди, но и организации. В российском опыте на вопрос, кто такие стейкхолдеры раньше отвечали близкие термины «причастные стороны» и «заинтересованные стороны». Но, как водится, англоязычный термин прижился.
Стейкхолдеры — это те, кто активно вовлечен в проект или бизнес, те, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех проекта, а также те, кто в силу своей должности или полномочий может сам повлиять на проект. Так вот, все эти прекрасные люди должны быть идентифицированы, учтены и к каждому нужно разработать подход. Считается, что менеджер проекта должен учиться управлять стейкхолдерами, влияя на них, чтобы проект процветал и не встречал явного или тайного сопротивления.
Естественно, это не просто. Учесть мнения разных сторон, в том числе, не высказанные явно, примирить диаметрально противоположные интересы, не забыв о целях, собственно, проекта — высший пилотаж. Причем часто эти люди в проекте и вне его занимают гораздо более высокое положение и обладают большим влиянием, чем менеджер. Помогают анализе стейкхолдеров различные инструменты, например, матрица поддержки и влияния, о которой мы поговорим далее.
Матрица поддержки и влияния
Как ей пользоваться на практике, расскажем чуть ниже. Сейчас немного о том, как устроена матрица. Это квадрат, разделенный на 4 квадранта. Напоминает матрицу Эйзенхауэра, не так ли? На горизонтальной оси расположена сила влияния стейкхолдера (персоны или организации) на проект. Справа на оси координат стейколдеры с сильным влиянием. Слева — со слабым.
На вертикальной оси показано отношение человека или организации к проекту: чем выше, тем больше позитивное влияние, а чем ниже — тем с большей вероятностью человек захочет нам навредить.
Вариант матрицы стейкхолдеров
Вооружаемся списком всех возможных стейкхолдеров и отмечаем их на матрице для наглядности. В квадранте 1 (считаем справа налево и сверху вниз) у нас будут отмечены те, кто силен, могущественен и любит наш проект. В идеале это спонсор, инвестор. Здесь же находятся люди, которые делают проект. Ну, должны находиться, ведь от них зависит успех. Если сотрудники работают без веры и мотивации, то они «отползают» по шкале поддержки в середину, а то и становятся вредителями (нижние квадранты).
Первый квадрант — квадрант жизненной силы проекта. Здесь расположены стейкхолдеры проекта, от которых зависит все хорошее, что может случиться. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться их не потерять.
Второй квадрант — это тоже наши союзники, но они, к сожалению, не обладают значимым влиянием. Это линейный персонал, поклонники, в общем, те, кто имеет «за душой» лишь горящие глаза и веру в проект или просто хорошо делает свою часть работы как лояльный сотрудник. Эти люди — наш резерв для первого квадранта. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодаря за лояльность и поддержку.
Третий квадрант (слева внизу) — недоброжелатели. Это хейтеры, скептики, ленивые и нелояльные низовые сотрудники. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не уделять слишком много энергии. А при возможности стараться «перетащить на свою сторону», во второй квадрант. Работать с лояльностью сотрудников, мотивировать их.
Последний, четвертый квадрант — это сильные и влиятельные враги проекта. По идее, это конкуренты и явные недоброжелатели, но сюда могут попасть разные люди и компании, даже ваши сотрудники.
С сильными врагами менеджер может «работать» через сильных игроков нашей команды из первого квадранта. Выставлять, так сказать, равных по мощи бойцов. Допустим, конкурент хочет переманить ваших разработчиков. Менеджер может через инвестора повысить зарплату или еще как-то замотивировать команду остаться. И так перевести их в первый квадрант, ведь они станут сильнее и лояльнее. В общем, тут нужно быть начеку и понимать планы «соперников».
Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры
К матрице влияния и поддержки мы еще вернемся. Пока обсудим классификацию стейкхолдеров.
Кто такие первичные и вторичные стейкхолдеры? Первичные — это ближайший круг проекта: основатели, инвесторы, команда, партнеры, группа поддержки. Это люди, оказывающее непосредственное влияние на проект.
Вторичные стейкхолдеры — это дальнее окружение проекта, в котором, тем не менее, могут быть весьма могущественные силы: представители власти, СМИ, общественность в лице организаций и частных активистов. Например, муниципальный чиновник может никогда не слышать о вашем проекте и быть к нему равнодушным, но одна его резолюция «перекроет вам кислород». А одна удачная публикация в большом СМИ может вызвать волну интереса к вашему продукту.
Сквозная аналитика
Внутренние стейкхолдеры — это команда, топ-менеджеры, совет директоров, акционеры. При этом, что опять же усложняет картину, их интересы при ближайшем рассмотрении могут не совпадать. Сотрудник хочет побольше денег, менеджер — снижения трат, а акционер — больше рычагов управления. Внешние стейкхолдеры обладают более цветастой палитрой интересов и действуют ради своих целей, так или иначе влияя на судьбу проекта.
Типичные группы стейкхолдеров
Опишем несколько групп влияния, непременно существующих вокруг любого более-менее крупного проекта.
Собственники, акционеры и инвесторы
Главный и очевидный стейкхолдер проекта — держатель доли («стейка»), владелец бизнеса или акционер. Акционеры покупают долю в проекте и хотят, чтобы компания развивалась и приносила им все больший доход. Это наши сторонники.
Руководство проекта и сотрудники
Топ-менеджмент заинтересован в процветании и росте компании. Также руководители любят брать ответственность, получать власть и полномочия, чтобы реализовывать свои замыслы. А вот сотрудники часто — люди пассивные, и рост компании сулит им стресс, перемены и переработки. При хорошей зарплате и почетном «бренде» работодателя сотрудники будут лояльными и не станут вредить.
Поставщики товаров и услуг для проекта
Поставщики сырья, запчастей, расходников тоже «болеют» за нас, ведь мы приносим им деньги. Также и кредиторы, включая банки — им важно, чтобы у проекта все было хорошо.
Покупатели
У продукта или проекта есть так называемый «конечный» стейкхолдер — это покупатель. В B2C это просто человек, которому нравится продукт или услуга. В B2B это дилеры, партнеры, ритейл. В целом это лояльные союзники с разной степенью влияния.
Органы власти и общественные институты
Властные структуры также формально заинтересованы в росте проекта. Ведь бизнес пополняет бюджет, дает рабочие места и улучшает статистику. А вот с общественными организациями сложнее. Часто они собираются против чего-то, тогда как бизнес работает ради чего-то. И возникает неизбежное столкновение интересов. Бизнес хочет производить продукцию, а экоактивисты — бойкотировать сопутствующие выбросы и мусор. Сейчас время, когда доля активистов-стейкхолдеров благодаря публичности и открытости информации растет. Поэтому нужно изучать интересы этой стороны и учиться взаимодействовать с общественными институтами, даже стихийными.
Зачем вообще заниматься учетом и изучением стейкхолдеров
Подытожим задачи анализа стейкхолдеров и зачем работать с матрицей влияния.
Инструкция по управлению стейкхолдерами
Идентификация и группировка всех стейкхолдеров
Для начала составляем список всех людей и организаций, так или иначе влияющих на проект. Президента можно исключить, хотя бывали случаи на прямых линиях. ☺
Собираем и сегментируем стейкхолдеров в описанные выше группы.
По каждому стейкхолдеру и каждой группе нужно прописывать максимально полную информацию: ФИО, должность, возможности, задачи, роль в проекте или вне его, как он может влиять на проект, и как вы можете влиять на него. Влияние на проект можно оценивать в баллах.
Инвестор Федоров: влияние 10 из 10 баллов — может не дать деньги.
Младший дизайнер Сохненко: влияние 2 из 10 баллов — может сорвать сроки.
Размещение стейкхолдеров в матрице
Рисуем матрицу влияния и располагаем людей на ней в виде точек на оси координат. Как работать с координатами вы уже знаете. Сделать технически матрицу можно на бумаге, в Excel или любой удобной программе. Также можно скачать «шаблоны» матрицы.
Когда картина готова, можно осмыслить ее и приступать к действиям.
Подготовка плана влияния на стейкхолдеров
Для каждого человека можно избрать методы влияния, соответствующие ситуации, целям, вашим возможностям и психологическому портрету стейкхолдера. Например, у вас есть начальник отдела маркетинга. Он имеет влияние, но не лоялен, так как считает, что руководство ведет проект не туда и его идеи не ценят. Он может уволиться и увести свою команду.
Есть разные тактики влияния:
Управление стейкхолдерами
Далее время действовать по плану. Работа по влиянию на стейкхолдеров никогда не заканчивается, и матрица все время обновляется. На кого-то вы удачно повлияли, кто-то преподнес вам неприятный сюрприз. В матрице появляются новые «персонажи», а старые «ездят» туда-сюда по системе координат.
Эффективный маркетинг с Calltouch
Заключение
Стейкхолдеры компании или стейкхолдеры проекта — это такие же люди, как и все, со своими планами, целями, желаниями и предубеждениями. Идентифицируя важных и не очень важных, но причастных к вашему бизнесу лиц, вы более четко видите социальные связи, скрытые опасности и перспективы. Прописав для себя эту часто сложную экосистему, менеджер проекта получит на руки карту будущих действий по влиянию на «друзей» и «врагов» проекта. Последних, кстати, может оказаться совсем немного, ведь даже критики и конкуренты часто приносят пользу проекту.
Результативного вам заполнения матрицы влияния и плодотворных отношений с вашими стейкхолдерами.
Концепция стейкхолдеров: в чем ее смысл и почему она важна для устойчивого роста бизнеса?
Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) была разработана Эдвардом Фриманом. В рамках этого подхода утверждается, что устойчивое развитие организации зависит от качества взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Достижение целей и будущее компании важно не только для акционеров, а также для более широкого круга лиц, которых называют стейкхолдерами.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) –это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Эта реакция может носить, как положительный характер, в случае совпадения ожиданий с текущими результатами для конкретной заинтересованной стороны, так и отрицательный характер, если они не совпадают.
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство и тд. Список может быть длинным в зависимости от специфики конкретного бизнеса.
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью.
Суть проведенного анализа:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон. и оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках).
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
· чистая прибыль за год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
· наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
· точность исполнения бюджета – 95-98 % (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85 процентов)
· долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
· делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70 процентов)
· участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60 процентов)
· Социальный пакет (на момент анализа закрывает 90 процентов ожиданий)
· рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
· регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
· отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
· социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
· понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов.
· Достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98 процентов)
· оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
· постоянное наличие свободной тележки (да)
· возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
· бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (Да, всегда)
· подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Согласованный ответ команды – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя определение причин низкого совпадения ожиданий и реальных результатов для каждой ключевой заинтересованной стороны.
Выбор ожиданий, которые топ-менеджмент готов реализовывать и был определен перечень необходимых действий.
Что дает компании знание ожиданий ключевых заинтересованных сторон и оценка степени их реализации?
Каждая из заинтересованных сторон владеет важными ресурсами, необходимыми для развития компании. Готовность их инвестировать в развитие компании прямо связана со степенью реализации собственных ожиданий.
Возьмем для примера ключевую заинтересованную сторону – клиенты.
-В чем заключаются их вложения в развитие компании в случае реализации их ожиданий?
То, что лежит на поверхности – это деньги, поступающие в компанию после приобретения клиентами ее продуктов.
Однако возникают вопросы.
· Вернутся ли она снова в компанию за покупками продуктов?
· При наличии каких дополнительных условий, кроме наличия продуктов, они это сделают?
· Дадут ли рекомендацию и добровольно станут «продавцами» компании?
Возможные варианты: 1)вернутся только при наличии дополнительных бонусов и акций, или 2) вернутся, потому что им комфортно взаимодействовать с компанией.
Точно также можно рассмотреть влияние на успешное развитие бизнеса и других категорий стейкхолдеров из приведенного примера.
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и знания, компетенции, лояльность и т.д. Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры.
Их готовность вкладывать свои ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.