Что нужно сделать команде для максимально безболезненного

Что нужно сделать команде для максимально безболезненного

Скачать умную клавиатуру Очень рекомендуем скачать умную клавиатуру с автоисправлением от Яндекса на свой телефон

С этой клавиатурой вы сможете в 3 раза быстрее вводить текст в поле поиска

Поделится с коллегами:

Что нужно сделать команде для максимально безболезненного прохождения этапа шторминга (storming)? СДО.

Ответ на вопрос находится ниже.

Наш онлайн-проект «ПроКонспект» является Вашим индивидуальным интернет-помощником.

По оформлению сайта, рекламе и багам обращайтесь к администратору в группе ВКонтакте
Администрация сайта ПроКонспект.рф
Метрика.Яндекс
Все права защищены.

Источник

Как помочь выгорающей на работе команде, если вы и сами выгорели?

Как менеджер, вы должны заботиться о ваших сотрудниках и поддерживать их в периоды большой рабочей загрузки, чтобы они не выгорели на работе. Однако это может быть тяжёлым испытанием, если вы и сами чувствуете слишком большую нагрузку. Как позаботиться о себе, чтобы у вас осталось время и энергия для поддержки своей команды? Какие шаги предпринять для уменьшения уровня стресса? Что можно сделать для улучшения самочувствия членов вашей команды?

Что говорят эксперты

Отдавайте приоритет собственному здоровью

Перед тем, как помочь команде справиться со стрессом, вам нужно справиться со своим собственным. «Вместо того, чтобы углубиться и сконцентрироваться на работе, нужно остановиться, оглядеться, и понять, как вы собираетесь помочь своим людям получить то, что им надо», — говорит Джонсон. Хорошей отправной точкой будет забота о собственном физическом и психическом здоровье. Ешьте здоровую и полезную еду, регулярно занимайтесь физическими упражнениями, много спите ночью, «попробуйте медитацию и найдите себе кого-то, кто может сыграть роль отдушины» – и желательно «не своего босса». Уход за собой – это не прихоть и роскошь, это вопрос самосохранения. Джонсон предлагает поделиться своими ритуалами и технологиями работы с напряжением со своей командой. «Скажите что-то вроде: Вот, как я справляюсь со стрессом, как я живу с этим».

Найдите решение проблемы всей группой

Даже если вы не полностью способны управлять стрессом, ваша демонстрация серьёзного отношения к этой проблеме тоже может помочь. Вы даже можете предложить заботиться о себе всей командой – всем вместе изучать медитацию или делиться советами о том, что помогает уменьшать стресс. Вы можете поставить целью команды удержание стресса под контролем, говорит Дэвид. «Скажите своей команде: Даже в контексте данных изменений, как мы можем держать себя в руках?» Это будет полезно группе, а также возложит на вас ответственность за заботу о себе. Но не заставляйте никого участвовать в этом. Ощущение автономности может противодействовать симптомам выгорания, поэтому вам нужно, чтобы люди чувствовали, что самостоятельно делают выбор.

Демонстрируйте сопереживание

Не нужно укорять себя или свою команду. «Выгорание может ощущаться, как личная неудача», — говорит Дэвид. Но это, конечно, не так. Мы все подвержены ему – и более того, «наше окружение ускоряет его наступление». Мы «живём в неидеальном мире, но ожидаем идеального». Многие организации культивируют стресс. «Двусмысленность, сложность», не говоря уже о круглосуточной сущности технологий, выводят многих из нас на «чрезвычайно высокий уровень напряжения». Демонстрируйте сопереживание. Признавайте, как себе так и публично, «что все мы делаем всё, что можем, с теми ресурсами, что у нас есть». Это не значит, что можно «быть ленивым и давать себе слабину». Вместо этого вы «создаёте психологически безопасное место для себя и других». Джонсон рекомендует во время особенно напряжённых периодов говорить со своей командой честно, но оптимистично. Да, нагрузка серьёзная. Да, крупные проекты с большой важностью пугают нас. Скажите команде: «Мы все в одной лодке, и я знаю, что мы можем сделать это».

Подавайте положительный пример

Вам также нужно «думать о том, пример какого поведения вы даёте» вашей команде, говорит Дэвид. «Если вы бегаете со встречи на встречу, и у вас нет времени на передышку», какое сообщение это посылает? Подайте хороший пример, отдавая приоритет отдыху. Покажите команде, что вы не всегда работаете на полную катушку в офисе. «Верните гуманизм в офис», — говорит она. Джонсон соглашается. Когда «ваши люди завалены работой», вам нужно «поощрять их регулярно делать перерывы», — говорит она. «Им необходимо время для отдыха, восстановления сил, отключения от работы». Также важно установить пределы вторжения в вечернее и выходное время. Что бы вы ни делали, «не отправляйте членам команды почту в полночь», — говорит Джонсон. «Вы думаете: мне необходимо выговориться. Однако ещё вы швыряете гранату в покой ваших сотрудников». Вместо этого она рекомендует Boomerang или другую программу, позволяющую отправлять письма по графику.

Сконцентрируйтесь на причинах

Типичный симптом (и причина) выгорания на работе – «расхождение между ценностями человека» и его текущей работой, говорит Дэвид. «Вы чувствуете напряжение и усталось, и всё равно продолжаете работать, работать и работать», забывая о том, что привлекло вас к вашей карьере и организации. «Это может быть токсичным». В качестве лидера вам необходимо «выработать разделяемое другими сотрудниками ощущение причин» – например, почему мы хотим реализовать наш проект? Ваша задача, как начальника, состоит в мотивации вашей команды. Напомните им о цели и о том, почему она важна для организации и её клиентов. Когда люди разделяют общие ценности, они с большей вероятностью будут положительно относиться к работе.

Отстаивайте права вашей команды

Если вы с командой страдаете от большой загрузки, возможно, пора попросить вашего босса о передышке. Под вашу ответственность попадает «борьба за права вашей команды в контексте целей вашей организации», — говорит Джонсон. Она рекомендует поговорить с боссом о том, как стресс действует на мораль и эффективность работы. «Скажите: ’Моя команда предана этому проекту, но люди устали. А закон убывающей доходности нам всем известен’». Донесите до начальства последствия выгорания и опишите, почему в интересах вашего начальника принять меры. «Команда будет допускать ошибки, а производительность труда будет падать. И это будет стоить денег». Объясните, почему вы беспокоитесь о возможности потерять ценных сотрудников. Затем спросите, «нельзя ли отодвинуть дедлайн подальше? Можно ли упростить задачу?» Подумайте, что вы можете предпринять, что может помочь вашей команде, говорит Дэвид. Возможно, стоит сократить или отменить какие-то собрания. Очень «важно, чтобы лидеры команд оказывали поддержку» своим сотрудникам.

Будьте источником оптимизма

Когда работа кипит и бушует, предпринимайте попытки к распространению позитива, говорит Джонсон. Это тяжело делать, когда вы находитесь под напряжением, но «ищите хорошее», говорит она. «Улыбайтесь людям, будьте добрее». Убедитесь, что вы регулярно замечаете труд людей и благодарите их за это. «Скажите: Я заметил, что ты сделал то-то. Спасибо, я это ценю». Культивируйте ощущение сообщества и социальной поддержки. Когда ваша команда достигает промежуточной цели или заканчивается отрезок напряжённой работы, празднуйте этот факт. Выражайте признательность за достижения – свои и команды».

Что нужно помнить

Пример из жизни №1: будьте примером для команды и отмечайте достижения

Пару лет назад Питер Сена, генеральный и креативный директор компании Digital Surgeons, занимающейся маркетингом и дизайном, находился в состоянии большой рабочей нагрузки.

«Мы быстро расширялись по всем направлениям, — говорит он. — Мы удваивали размер команды, добавляли клиентов и строили новые офисы. Мы работали безумное количество часов в день. Команда лидеров приближалась к выгоранию».

Стресс брал своё и в его команде. «Я видел, что моя команда устаёт, — говорит он. – Люди чувствовали беспокойство и раздражение».

Ещё один важный признак надвигающегося выгорания: сотрудники допускают ошибки.

Питер знал, что необходимо что-то предпринять. Он начал с улучшения собственных привычек. «Я хотел подать хороший пример своей команде, — говорит он. – Когда у вас стресс, обычно вы слишком много работаете и мало спите, а также не питаетесь правильно». Это нужно было изменить. Кроме добавления физических упражнений и регулярного энергетического сна Питер начал медитировать. «Это помогло мне стать более осознанным и находиться в настоящем», — говорит он.

Ему настолько помогла медитация, что он познакомил с ней свою команду. «Мы пригласили эксперта по медитации, чтобы он обучал людей 10-15 минутным упражнениям по осознанности, — говорит он. – Это заставляет людей сделать паузу в середине дня».

Питер также принял меры к тому, чтобы команда не чувствовала острой необходимости постоянно находиться на связи. «Мы используем Slack, и я поощряю людей использовать его функцию „не беспокоить“ по вечерам, — говорит он. – Это помогло нам стать более эффективными в вопросах использования емейла».

Наконец, он призвал команду при необходимости делать регулярные перерывы. К примеру, один из его сотрудников хотел раз в неделю уходить с работы пораньше, чтобы успевать на йогу. Питер поддержал его. Когда у людей стресс, важно «дать им уровень контроля, — говорит он. – Чем больше свободы и гибкости вы даёте людям, чтобы они планировали свой собственный путь, тем больше они преданы целям предприятия».

Питеру нравится, как он и его команда справились – и продолжают справляться – со стрессом и выгоранием. «В этой индустрии часто работают до 20 часов и позже, а также на выходных, — говорит он. – Но я хотел создать более расслабленную корпоративную культуру».

Недавно Digital Surgeons провели ещё в один лихорадочный квартал быстрого роста. Чтобы отметить его окончание, одна из команд в пятницу днём поедет на корпоратив, где будет играть в лазертаг. «Посыл тут следующий: Мы много работали в прошлом месяце. Давайте сделаем паузу и насладимся этим, — говорит он. – Такие мелочи значат многое».

Пример из жизни №2: Заботьтесь о себе и концентрируйтесь на крупных целях организации

Магдалена Мук, директор Международной федерации коучей (ICF), крупнейшей некоммерческой организации профессиональных коучей, говорит, что когда она начинает ощущать признаки надвигающегося выгорания, она напоминает себе, что «за ней наблюдают» её сотрудники.

«Команда берёт пример с лидера, — говорит она. – Они перенимают мою энергию нервозности, и это влияет на их эффективность».

Она говорит, что научилась «вырабатывать самосознание», чтобы не выказывать напряжённости и волнения. «Лидеры – это ролевые модели», — говорит она.

И всё же на сложной работе случаются периоды экстремального напряжения. К примеру, ICF проводит ежегодные конференции для лидеров подразделений. Такое событие, в прошлом году проходившее в Ванкувере, требует большого и сложного логистического планирования.

«Нужно работать по многу часов в день, поскольку мы работаем с людьми со всего земного шара, — говорит Магдалена. – Ещё у нас было заседание совета директоров накануне события, что добавило ещё больше стресса».

Нечего и говорить о том, что в преддверии конференции среди её сотрудников «бушуют эмоции», добавляет она.

Чтобы справляться с этим, Магдалена решила заниматься каким-либо видом физической активности ежедневно. Это помогло ей снять стресс. «Упражнения очищают разум и дают мне время на размышление».

Она также постаралась, чтобы её отчёты концентрировались на более общих целях организации, а не на пунктах списка сиюминутных задач. «Мы все чувствовали себя перегруженными из-за этого ощущения ответственности, — говорит она. – Мы собирали наших лидеров на праздник, и хотели, чтобы они не потратили времени зря».

Магдалена говорит, что напомнила своей команде о миссии их организации. Она хотела, чтобы члены её команды чувствовали, что являются «частью чего-то большего».

«Мы считаем, что коучинг – неотъемлемая часть сообщества, — говорит она. – Нам нужно помнить, что в сложные времена этот факт облегчает нашу ношу, которую усугубляют длинные рабочие дни и периодическое ощущение разочарования».

По окончанию конференции Магдалена уделила время тому, чтобы отпраздновать достижения её команды. Она оценила тяжёлую работу, проделанную командой, и поблагодарила её участников. «Мы немного расслабились, и выпили шампанского за хорошую работу, — говорит она. – Выражение благодарности дорогого стоит».

Источник

Утомленные задачами: как управлять уставшей командой

Многие руководители работают с людьми так, словно они всегда полны сил и активны. Но что если члены команды близки к переутомлению и растеряли энтузиазм? Вот пять советов по работе с сотрудниками, которые находятся на грани своих возможностей.

Оцените ресурс каждого сотрудника

Любого сотрудника можно оценить в цифрах. Работоспособность, полезность для компании, эффективность, квалифицированность сотрудника — все это можно оценить в баллах, перевести на язык сухой статистики. Ресурс сотрудника, степень его усталости тоже можно оценить — с этого и нужно начать.

Удобно представить ресурс человека как батарейку с определенным уровнем заряда. У среднестатистического сотрудника она заряжена на 45% (значения выше — у топ-менеджеров): это человек, у которого есть мотивация, он понимает, чего хочет, и работает на результат. Но по мере усталости уровень заряда падает. Если «заряд» на условных 35% — человек теряет способность грамотно планировать время и реагировать на изменения. На 20–30% — переходит к «работе на автомате», по накатанной колее, без желания. На 15% и ниже — человек теряет волю к жизни, это уже уровень медицинской депрессии.

Усталые сотрудники обычно находятся на уровне 20–35%: они способны работать, но не знают, для чего, слабо мотивированы, не хотят продвижения. Их многое раздражает, или наоборот, им становится все безразлично, они могут считать себя некомпетентными. С такими сотрудниками нужно работать индивидуально. Ведь если сообщить усталым сотрудникам на общем собрании, что грядут новые задачи, они отреагируют отрицательно: «ничего не получится и не заработает». Личная встреча отличается безопасной атмосферой: человеку будет проще принять изменения, прожить их и включиться в работу. Самое главное — не мотивируйте усталых сотрудников, не сподвигайте их на свершения, они воспримут это как дополнительное давление.

Работайте с людьми индивидуально

В нормальной ситуации мы делаем акцент на работу с командой в целом. Групповые встречи, групповые мероприятия — объединение людей в единый механизм. С уставшими людьми такой подход не работает: чтобы стать частью команды, нужно отдать ей часть себя. А усталый сотрудник не может ничего отдать, ему не хватает ресурсов даже на себя.

Поэтому начинайте с индивидуальных встреч, отдельно прорабатывайте с каждым человеком его личные проблемы, затруднения. Заодно на таких встречах вы сможете более точно оценить ресурс каждого сотрудника, сформировать оптимально подходящую для работы именно с ним стратегию. Лучше всего проводить такие встречи раз в неделю и встречаться с каждым сотрудником, даже с теми, кто полон энергии и чье состояние вас не беспокоит. Во-первых, работать в итоге все равно нужно со всей командой. Во-вторых, встречи с отдельными людьми могут выглядеть как «вызов на ковер», а если вы встречаетесь со всеми, то они становятся нормой рабочего процесса.

Постепенно, по мере прогресса вы сможете опереться на наиболее энергичных сотрудников в формировании команды. Но на начальном этапе лучше рассчитывать только на свою способность отдавать ресурс, потому что брать что-то у уставших людей — это буквально преступление по отношению к команде.

Уберите «раздражители»

Практически все раздражители связаны с психологией сотрудника и его отношением к работе. В первую очередь это невнимательность к себе. Человек просто не уделяет внимания самому понятию усталости: он концентрируется на рабочих задачах, на отношениях в коллективе, на какой-то деятельности и не следит при этом за собственным ресурсом. Начать стоит именно с объяснения концепции «батарейки», доступного ресурса каждому уставшему сотруднику. Используйте индивидуальный подход: с одними людьми хорошо сработает акцент на заботу о себе, другим, ориентированным на коллектив, стоит говорить о том, что уставший человек не приносит пользу команде.

Объяснив, что за усталостью необходимо следить, переходите к двум основным ошибкам, из-за которых она накапливается. Первая — игнорирование собственных потребностей, попытка подстроиться под коллектив. «Все вокруг успевают сделать что-то, и я тоже должен». Желание успевать за командой похвально, но люди часто забывают о другой своей нагрузке. К примеру, все сегодня пошли на вечерний мозговой штурм по проекту — и я должен идти. И неважно, что все работали с двенадцати часов, а я пришел к восьми и решал дополнительные задачи. Научите людей правильно оценивать свои силы и свою ответственность, стремиться не за «всеми», а за собой.

Вторая ошибка — это привычка к «не устал = не поработал». Люди работают до тех пор, пока не устанут. Но эта усталость будет день за днем накапливаться, в итоге «батарейка» не будет успевать подзаряжаться и сядет. Решение простое: отказаться от усталости в качестве маркера и оценивать успешность работы в определенный день по закрытым задачам.

Упростите процесс работы

Убрав причины усталости, вы предотвратите ее дальнейшее накопление — «батарейка» перестанет разряжаться дальше. Но нужно не просто остановить усталость, а вернуть человека к исходному, энергичному состоянию: «зарядить батарейку». Поэтому стандартная рабочая нагрузка сейчас не подходит. Нужно снизить сложность задач, чтобы у людей было время на восстановление.

И здесь очень важно не упрощать сами задачи: многие сотрудники по своим личностным качествам будут не готовы перейти на «щадящий режим», они будут рваться отдавать себя компании и доказывать свою полезность, поэтому мы рекомендуем упрощать не задачи, а подход к их решению.

Постарайтесь нагружать уставших сотрудников уже знакомыми им делами, такими, которые можно решить в несколько понятных шагов. Если решение какой-то задачи можно безболезненно упростить (например, отказаться от дополнительных мозговых штурмов), сделайте это. И «батарейка» начнет заряжаться. Также очень важно акцентировать момент достижения результата, победы. На этапе упрощения процесса, когда вы уже провели с сотрудниками первоначальные беседы, люди уже понимают, что они устали, и многие испытывают из-за этого дискомфорт, считают, что подводят команду. Вам нужно показать им, что они приносят команде пользу: берутся за решение задач и успешно с ним справляются.

Оптимизируйте работу мозга: уберите все лишнее

Как правило, деятельность команды — это постоянная работа над собой. Мозговые штурмы, осваивание новых методов, практик и техник, непрерывное стремление к чему-то новому… Забудьте. На месяц-два, пока идет восстановление команды.

Уберите из рабочего и творческого процесса «лишнее» — все, без чего можно обойтись. Одна основная цель. Простые процессы. Никаких акцентов на самоорганизацию — уставшим людям нужна поддержка, им нужен руководитель, готовый направить их усилия. А когда они восстановятся и окрепнут, можно будет вернуться к привычной многогранной работе.

Возвращение тоже должно происходить постепенно: усложняйте нагрузку шаг за шагом, добавляя новые элементы в работу по одному. Ни в коем случае не спешите, если вдруг заметите, что с добавлением очередной задачи люди перестали справляться, снова начали уставать, аккуратно снизьте нагрузку до предыдущего уровня и останьтесь на этой ступени подольше.

Источник

Передача власти в команде: безболезненно и гладко

Вы руководите эффективной и сплоченной командой, выполняете планы и достигаете KPI. Но вот наступает момент — вы покидаете свою команду, не важно почему.

Как спокойно и непринужденно передать бразды правления в команде, чтобы работа не остановилась, никто не обиделся, планы и дальше выполнялись, руководство было довольным.

Поделюсь своим опытом построения высокоэффективной команды, выращивания замены и передачи дел так, чтобы ничего не сломалось.

Наверняка, у каждого в практике были случаи, когда вы получаете задачу, приходите на проект, когда кто-то ушел и вообще ничего не понятно, что зачем почему, а делать надо, дедлайн за спиной.

Уходить это нормально

Новые задачи, карьерный рост, изменение интересов и приоритетов. Но и уходить нужно нормально.

Вы, как руководитель, должны сделать так, что если вдруг вас собьет автобус, команда будет работать как часы.

Итак, что нужно для нормальной передачи власти и полномочий. Это человек, кому передавать (как неожиданно), и экосистема, в которой работает команда. И вот к этому и нужно подготовиться. Но готовиться нужно не за пару недель, а с самого начала формирования команды или с того момента, как вы стали ее руководителем.

Все, что нужно — преемник и экосистема.

Преемник: кто он

Кто может вас заменить? Какими качествами должен обладать такой человек, чтобы спокойно перенять бразды правления? Откуда его взять и как подготовить?

Как найти подходящего человека? Шикарно, если вы можете с самого начала выбирать человека и с его самого первого дня работы готовить к неизбежному. Мне повезло. Мой преемник получил команду в свое распоряжение спустя четыре года с момента своего прихода. Собственно, с него она и началась.

Казалось бы, все так просто. Берешь и делаешь!

Авторитет — команда уважает его, команда готова прислушиваться к его мнению, команда уверена в его экспертизе. А значит будет готова ему подчиняться. Как это понять? Отзывы, обзор ситуации.

Взгляды — это значит, что преемник продолжит ваши начинания, так как он согласен с вашим видением, он будет максимально стараться сохранить текущие наработки внутри команды.

Перспектива — а раз он разделяет ваши взгляды, то и будет понимать перспективы развития команды, куда она движется, каких целей хочет достичь. Например, для того, чтобы работать на более сложных с технической точки зрения проектах, предлагать варианты, команде необходимо прокачать навыки работы с запросами в БД и моделированием структуры. Преемник ваш понимает эту необходимость со стороны бизнеса и прикладывает усилия к ее достижению.

Слушать — преемник сможет вести работу с каждым членом команды по отдельности и всей командой в целом, прислушиваясь к мнениям, понимания нужды и желания.

Говорить — работа с людьми подразумевает большое количество общения с ними. Если ваш потенциальный преемник не любит общаться с людьми, то он не ваш преемник.

Шутить — ну это само собой разумеющееся. Чувство юмора позволяет сглаживать многие ситуации. Как минимум, ваш преемник должен хотя бы улыбаться, когда слышит анекдот про космос в который уже раз))

Оглянитесь, есть ли в вашей команде такой человек. А кто смог бы таким стать?

Готовим замену

Определились с требованиями к человеку. Даже решили, кто это будет. Теперь дело в подготовке этого человека к возможности взять на себя ваши обязанности.

Есть разные ситуации, в какой-то время позволяет подготовить человека за продолжительный срок, в какой-то — время поджимает. Но основные принципы подготовки они такие.

Другого способа просто не существует. Делегирование означает, что вы отдаете какую-то задачу или несколько задач на исполнение другим человеком. Но! Но при этом ответственность за результат все еще лежит на вас.

И вот, если выбранный человек способен заменить вас во время отпуска и командировки, если никто не заметит вашего отсутствия, то значит преемник готов.

С первым компонентом передачи власти закончили. Переходим ко второму.

Экосистема, в которой работает команда

Такой подход способен объединить людей и сделать их настоящей командой.

Мы решаем проблемы клиентов

Ценности и общее видение

Команда должна понимать, зачем и для чего она работает. Не просто, чтобы выполнять свои профессиональные задачи и зарабатывать деньги для компании, но и нести свою особенную миссию.

Для нашей команды ценностью стало такое понимание — мы не просто описываем и фиксируем требования клиента к разрабатываемому сервису, но решаем его проблему.

И эти ценности транслируются для всех: на общих планерках, в личных беседах. Ценности команды должны стать личными ценностями каждого специалиста.

К пример, хранение базы на гугл дике. Здесь храним гайдлайны, регламент работы, основные принципы, материалы, книги, шаблоны документов, презентации, примеры решений.

Зачем это нужно? Это помогает человеку быстро вкатиться работу, экономит время на его прости-господи-индакшен, позволяет компании сразу получать экономический эффект его работы.

Все в команде в курсе, где находится общая информация, где можно посмотреть примеры, воспользоваться шаблонами, подтянуть какой-то аспект знаний, хранить информацию в одном доступном для всех месте.

Самостоятельность и инициатива

В ситуации, когда люди понимают, что они делают, как и зачем. Они не тратят свое время на недоумение, поиск информации, попытку вписаться. У них остается время расправить плечи и приподнять голову, подумать над тем, что можно улучшить и сделать. Как в своей непосредственной работе, так и в развитии команды.

Например, кто-то лучше разбирается в запросах к базе, кто-то понимает суть работы мобилок, кто-то может фигачить интерактивные прототипы, а кто-то лучше всего управляется с визио. И члены команды начинают делиться своими приобретенными знаниями между собой, потому что так принято, оказывают помощь и поддержку, предлагают варианты решений.

Это просто невероятное чувство осознания того, что люди в твоей команде на самом деле умеют многое и знают больше тебя. Это означает, что им можно доверять.

Профит

Если есть работающая экосистема, в которой люди (члены команды) взаимодействуют, то можно передать задачи, распределив их между всеми участниками, если нет преемника.

Подводные камни и как понять, что все идет по плану

Основные факторы, на которые стоит обращать внимание, — это возросшая загрузка преемника и отзывы.

Подводными камнями в моей ситуации стали — трудность с планированием продовой загрузки, донесение информации до клиента, что ведущий аналитик на проекте будет меньше работать, потому что теперь он ресурсный менеджер пула аналитиков. И тут пришлось лавировать вместе с проектным менеджером. Как раз та самая возросшая загрузка.

Как понять, что все идет по плану? Команда спокойно реагирует на смену руководителя, продолжает выполнять свои задачи и предлагать решения для спорных вопросов.

Передача власти и полномочий должна пройти для сотрудников максимально просто и незаметно. Когда присутствуют все указанные слагаемые, то для ребят на самом деле ничего не меняется.

Вывод

Формируем такую модель поведения, которая спокойно ждет в латентной фазе, и когда надо — включается.

Источник