Ситуационная теория лидерства утверждает что
Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная — это ситуационная теория лидерства (Contingency Theory of Leadership) Фреда Фидлера (Fiedler).
Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения.
Лидер, ориентированный на задачу, обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, контроль.
Лидер, ориентированный на взаимоотношения, интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.
Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.
Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство — это не одно и то же.
В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.
Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.
Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности?
Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.
Лидерство и гендерные стереотипы
Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.
Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?
Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса.
Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.
Фундаментальный принцип ситуационной модели лидерства состоит в том, что не существует единого «лучшего» стиля лидерства. Эффективное лидерство имеет отношение к задаче, и наиболее успешными лидерами являются те, кто адаптирует свой стиль лидерства к готовности к работе (способностям и желанию) человека или группы, на которых они пытаются возглавить или повлиять на них. Эффективное лидерство зависит не только от человека или группы, на которую оказывают влияние, но и от задачи, работы или функции, которые необходимо выполнить.
Модель ситуационного лидерства включает две фундаментальные концепции: стиль лидерства и уровень готовности человека или группы к работе, также называемый уровнем зрелости или уровнем развития.
СОДЕРЖАНИЕ
Стили лидерства
| S1 | S2 | S3 | S4 |
|---|---|---|---|
| Рассказывая | Продажа | Участие | Делегирование |
| Людям не хватает определенных навыков, необходимых для выполняемой работы, и они готовы работать над этой задачей. Они новички, но полны энтузиазма. | Люди лучше справляются с задачей; однако они теряют мотивацию к этой работе или задаче. Не желая выполнять задачу. | Люди имеют опыт и могут выполнить задачу, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность. | Люди имеют опыт в выполнении этой задачи и чувствуют себя комфортно с их собственными способностями делать это хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее. |
Из них ни один стиль не считается оптимальным для постоянного использования всеми руководителями. Эффективные лидеры должны быть гибкими и адаптироваться к ситуации.
Уровни зрелости
Правильный стиль руководства будет зависеть от человека или группы, которой руководят. Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара определила четыре уровня зрелости с M1 по M4:
| Высокий | Середина | Низкий | |
|---|---|---|---|
| M4 | M3 | M2 | M1 |
| Очень способный | Способен, но не желает | Неспособный, но уверенный | Неспособный и небезопасный |
| Люди имеют опыт в выполнении этой задачи и чувствуют себя комфортно с их собственными способностями делать это хорошо. Они могут и хотят не только выполнять задачу, но и брать на себя ответственность за нее. | Люди имеют опыт и могут выполнить задачу, но им не хватает уверенности или готовности брать на себя ответственность. | Люди лучше справляются с задачей; однако они теряют мотивацию к этой работе или задаче. Не желая выполнять задачу. | Людям не хватает определенных навыков, необходимых для выполняемой работы, и они готовы работать над этой задачей. Они новички, но полны энтузиазма. |
Уровни зрелости также зависят от конкретной задачи. Человек может быть в целом квалифицированным, уверенным и мотивированным в своей работе, но все равно будет иметь уровень зрелости M1, когда его попросят выполнить задание, требующее навыков, которыми он не обладает. Бланшар «Ситуационное лидерство II» вносит в них некоторые изменения, переименовывая все как уровни развития, а не как уровни зрелости, чтобы избежать стигмы вокруг идеи незрелости, и делая некоторые различия в M1 и M2, теперь D1 и D2 в этой последующей версии.
Развитие людей и самомотивация
Хороший лидер развивает «компетентность и приверженность своих людей, чтобы они были мотивированы, а не зависели от других в отношении руководства и руководства». Согласно книге Херси, высокие реалистичные ожидания лидера обуславливают высокую эффективность последователей; низкие ожидания лидера приводят к низкой эффективности последователей.
Херси и Бланшар продолжали повторять исходную теорию до 1977 года, когда они обоюдно согласились управлять своими соответствующими компаниями. В конце 1970-х Херси изменил название с «теории ситуативного лидерства» на «ситуативное лидерство».
В 1979 году Кен Бланшар вместе со своей женой Марджи Бланшар и советом партнеров-учредителей основал Blanchard Training & Development, Inc. (позже The Ken Blanchard Companies). Со временем эта группа внесла изменения в концепции исходной теории ситуационного лидерства в нескольких ключевых областях, включая исследовательскую базу, ярлыки стиля лидерства и континуум индивидуального уровня развития.
Справочная база
Модель ситуационного лидерства II (SLII) признала существующие исследования теории ситуационного лидерства и пересмотрела концепции на основе отзывов клиентов, практикующих менеджеров и работы нескольких ведущих исследователей в области группового развития.
Уровни развития
Модель ситуативного лидерства Бланшара II использует термины « компетентность » (способности, знания и навыки) и « приверженность » (уверенность и мотивация) для описания различных уровней развития.
По словам Кена Бланшара, «четыре комбинации компетентности и приверженности составляют то, что мы называем« уровнем развития »».
Чтобы создать эффективный цикл, лидеру необходимо правильно мотивировать последователей, адаптируя их стиль лидерства к уровню развития человека. Бланшар постулирует, что энтузиастам-новичкам (D1) нужен стиль руководства, в то время как разочарованным ученикам (D2) нужен стиль наставничества. Он предполагает, что «Способные, но осторожные исполнители» (D3) лучше всего реагируют на поддерживающий стиль лидерства, а самодостаточным успешным людям нужны лидеры, которые предлагают стиль делегирования полномочий.
Модель ситуативного лидерства II имеет тенденцию рассматривать развитие как эволюционный прогресс, означающий, что когда люди подходят к новой задаче впервые, они начинают с небольшими знаниями, способностями или навыками или совсем без них, но с большим энтузиазмом, мотивацией и целеустремленностью. Бланшар рассматривает развитие как процесс по мере того, как человек движется от развития к развитию, с этой точки зрения лидер по-прежнему обязан диагностировать уровень развития, а затем использовать соответствующий стиль руководства, который может сильно зависеть от каждой задачи, цели или задания.
Исследование модели
Несмотря на интуитивную привлекательность, некоторые исследования не подтверждают рецепты, предлагаемые теорией ситуационного лидерства. Чтобы определить обоснованность предписаний, предложенных подходом Херси и Бланшара, Веккио (1987) провел исследование с участием более 300 учителей средних школ и их директоров. Он обнаружил, что недавно нанятые учителя были более довольны и лучше работали с директорами, у которых был четко структурированный стиль руководства, но работа более опытных и зрелых учителей не была связана со стилем, который демонстрировали их директора. По сути, результаты Веккьо предполагают, что с точки зрения ситуационного лидерства уместно сопоставить высоко структурированный стиль лидерства S1 с незрелыми подчиненными, но неясно (неполное исследование), подходит ли сопоставление S2, S3 или S4 соответственно с более зрелыми подчиненными. В повторном исследовании с участием сотрудников университета Фернандес и Веккио (1997) обнаружили аналогичные результаты. Взятые вместе, эти исследования не подтверждают основные рекомендации, предлагаемые моделью ситуационного лидерства.
Исследование, проведенное в 2009 году, показало, что пересмотренная теория 2007 года хуже предсказывала производительность и отношение подчиненных, чем исходная версия 1972 года. Данные опроса, собранные у 357 банковских служащих и 80 надзорных органов, взятые из 10 норвежских финансовых учреждений, были проанализированы на предмет прогнозируемых взаимодействий.
Ситуационная теория лидерства
Вы будете перенаправлены на Автор24
Сущность ситуационного подхода к лидерству
Основная идея ситуационной теории лидерства заключается в отрицании существования идеального лидерского стиля. По мнению специалистов, придерживающихся ситуационного подхода к лидерству, выбор стиля лидерства зависит от конкретных обстоятельств.
Основной задачей лидера в соответствии с ситуационным подходом становится выбор стратегии (стиля), наилучшим образом отвечающей выполнению задач и достижению цели в тех или иных условиях. Таким образом, в рамках ситуационной теории лидерства лучшим лидером будет считаться тот, который обладает способностью быстро и эффективно адаптировать свой лидерский стиль к обстоятельствам и различным факторам внешней среды.
Наиболее известной среди приверженцев ситуационной теории лидерства является теория Херси-Бланшара. В соответствии с ней выделяют четыре основных лидерских стиля управления:
Лидерство и уровни развития
На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.
Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.
Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:
Готовые работы на аналогичную тему
Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.
Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума.
Ситуационные факторы лидерства
Помимо уровня развития подчиненных, выделяют еще и другие факторы, которые следует учитывать лидеру в процессе оценки ситуации с целью выбора стиля управления: