Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
25 минут на чтение
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением
— Выражение одного моего работодателя.
Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia
Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.
Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана
Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.
Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».
Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.
Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)
Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.
После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.
Что такое BSC: как ее построить и внедрить
Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.
Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать.
Что такое BSC
В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.
Сквозная аналитика
Для чего нужна сбалансированная система показателей
Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.
Преимущества сбалансированной системы показателей
Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:
Стратегии модели BSC
Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.
Стратегия обучения и развития персонала
Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.
Стратегия внутренних бизнес-процессов
Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.
Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.
Предикт
Клиентская стратегия
Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.
Финансовая стратегия
Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.
Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии
Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.
Оцениваем необходимость введения ССП
Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.
Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.
Определяем объем внедрения
Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.
Строим стратегическую карту
Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения. Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.
Выбираем показатели достижения стратегических целей
Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.
Ошибки при внедрении BSC
На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении
При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:
Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.
Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей
Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:
Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.
Когда внедрение ССП не нужно
BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.
Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.
Сбалансированная система показателей как технология управления компанией
Целью данной небольшой статьи есть дать небольшую вводную в такую управленческую концепцию, как сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC )
Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Другое определение: ССП – это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации
ССП в первую очередь нацелена на достижение стратегии организации. Для достижения целей необходимо принимать верные управленческие решения, которые не должны быть хаотическими.
ССП дает ответ на вопрос: “Как организация может отслеживать выполнение своей стратегии?“
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Что привело к появлению ССП?
До начала 90-х годов 20 века бизнес трактовался в первую очередь как машина для зарабатывания денег. Оценка компания проводилась исключительно на финансовых показателях, что ограничивало возможность проведения полноценного стратегического планирования.
В современных условиях бизнес рассматривается как система взаимоотношений между собственниками, сотрудниками, потребителями и государством. Сейчас недостаточно использования только финансовых показателей для оценки бизнеса и в 1992 г. два гарвардских профессора: Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили концепцию сбалансированной системы показателей (ССП), которая сразу же получила признание и начала активно применяться крупными компаниями.
Я уже упоминал ССП на страницах этого блога в публикации “Что такое KPI и когда стоит начинать их применять“. Повальное увлечение компаний KPI пришло к нам именно из ССП и сейчас компании соревнуются у кого их больше и сложнее формулы их расчета 🙂
Что же привело к появляению ССП? Сейчас наступила информационная эра, которая снивелировала то, что было справедливо и актуально для промышленной эпохи. Сейчас уже мало что решает часть рынка, которую занимает компания. Андриан Сливоцкий в своей книге “Зона прибыли” пишет, что проблема номер один сейчас для любого бизнеса это прибыльность. Предприятие должно найти свою зону прибыли, где оно сможет заработать денег. Раньше все было просто – если ты владеешь большей частью рынка – ты король и это гарантировало тебе большие прибыли. Но засилье информационных технологий вынуждает компании работать практически в ноль. И таким образом компания попадает в бесприбыльную зону выбраться из которой можно только изменив свою бизнес-модель и найдя свой “голубой океан” (это уже из другой книги)
А ваш бизнес ориентируется на прибыль или на часть рынка?
Сейчас компания должна идти по пути интегрированных бизнес-процессов, налаживать взаимоотношения с клиентами и поставщиками, ориентироваться на покупателя (клиентоцентричная бизнес-модель), глобализироваться, не забывать про инновации и управление знаниями (в т.ч. и управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих сотрудников и расциональное использование такого потенциала)
Именно невозможность отражения таких данных в учете и привело к созданию ССП. Эта система сохраняет традиционный финансовый учет с его отражением уже свершившихся событий. Однако данных учета уже недостаточно для полноценного управления компанией и ССП заполняет этот пробел и дополняет финансовые критерии критериями взаимоотношений с клиентами, внутренним бизнес-процессам и развитием и обучением персонала.
Организация рассматривается с 4 перспективах:
Для этих четырех аспектов ССП можно использовать следующие KPI:
ССП как система управления компанией
ССП оперирует как финансовыми так и нефинансовыми показателями, которые используются для принятия решений. При этом ССП подразумевает, что она является доступной для сотрудников всех уровней, которые принимают решения и они должны понимать все последствия принимаемых решений, в том числе и финансовые.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для внешних пользователей и внутренними характеристиками бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Основным принципом оценочных критериев есть “Невозможно управлять тем, что нельзя измерить”. Если компания хочет не только выжить на рынке но и преуспеть, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. ССП оставляет в качестве основного параметра финансовую составляющую, но одновременно акцентирует внимание и на другие показатели (см. схему выше).
И давайте поговорим про каждую группу критериев отдельно.
Финансовая составляющая
Когда от менеджеров требуют показывать краткосрочные высокие финансовые результаты, то они начинают идти на компромисс. Как можно повысить прибыль если доходы не растут? Урезание затрат приводит к увеличению прибыли, но может лишить возможностей создания более высокой экономической стоимости в будущем. Особенно будет вредить компании урезание затрат на обеспечения качества, о чем я уже писал ранее.
В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они показывают прошлое и не способны вовремя оценить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в данный финансовый период.
Но финансовые показатели нужны поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании. Как правило финансовые цели направлены на прибыльность, альтернативными финансовыми целями могут быть рост продаж или генерирование потока наличности.
Клиентская составляющая
Еще буквально 30-40 лет назад клиент играл небольшую роль, тогда бал правили поставщики и царили продуктоориентированные бизнес-модели. Но с развитием технологий в центре рынка оказался покупатель и теперь компания для того чтобы выжить на рынке должна иметь клиентоориентированную бизнес модель. И предприятия не должны упускать из вида ответ на вопрос “Как именно меняется клиент?”
Поэтому необходимо удовлетворять клиента, сохранять свою клиентскую базу, привлекать новых клиентов, свою доходность и объем и долю целевого рынка. Важным моментом также есть лояльность клиента. Современная реальность такова, что покупатель не любит ждать и хочет чтобы его потребности удовлетворили.
Поэтому отталкивайтесь от потребностей клиента и стройте на этом свою цепочку создания стоимости, где первым звеном будут именно потребности клиента, а не имеющиеся в наличии активы компании.
Внутренние бизнес-процессы
Показатели относящиеся к данной группе направлены на оценку внутренних процессов, от которых в принципе зависит и способность удовлетворить клиента и достижение финансовых задач в целом. ССП выделяет те процессы, которые являются критическими для успешного выполнения стратегии и делает особый акцент на инновационных процессах.
Обучение и развитие персонала
Современный мир требует постоянного обучения. Компания не может расчитывать на успех в будущем если будет ориентироваться на текущие технологии. Организационное обучение и каръерный рост имеет три главных источника: людей, системы и организационные процедуры.
Первые три составляющие имеют большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва. Поэтому критическим моментом есть обучение персонала и развитие персонала.
ССП и причинно-следственные связи
Стратегия – это набор гипотез о причинах и следствиях. Цепь причинно-следственных связей есть основной принцип построения ССП. Например доходность основного капитала является следствием продаж, объем которых будет расти если присутствует лояльность клиентов. Одним из критических критериев является показатель своевременной доставки заказа. То есть если мы будем сохранять лояльность клиентов путем соблюдения сроков доставки, то мы будем повышать наш финансовый результат. Но для этого нам надо улучшать внутренние процессы, ведь как иначе мы добъемся соблюдения сроков доставки. А как мы это можем сделать? Вариантом немного – путем повышения квалификации сотрудников.
Выводы
Система сбалансированных показателей — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для получения максимального эффекта от применения ССП требуется система автоматизации, которая будет позволять с помощью дашбордов визуализировать цель и показатель ее достижения.
В следующих публикациях я продолжу эту тему и остановлюсь на каждой составляющей ССП отдельно.
Сбалансированная система показателей
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Система сбалансированных показателей это :
История
Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
процесса и определяющие систему принятия решения.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: