наставник это что такое
Кто такой наставник на работе: для чего нужно наставничество
Наставник — это человек, который может помочь вырасти в карьере, выстроить нормальные взаимоотношения с коллективом и получить удовлетворение от рабочего процесса.
В самом широком смысле, наставник — это опытный сотрудник рабочего коллектива организации, который помогает адаптироваться новым сотрудникам на работе в этой самой организации.
А наставничество — это деление опытом и знаниями одного человека с другим.
Наставник — это опытный сотрудник, который готов делиться своим опытом с молодыми сотрудниками. Он часто:
выступает в качестве источника профессиональных знаний;
помогает адаптироваться к корпоративной культуре;
быстрее помогает внедриться в рабочий процесс компании.
Наставник не должен решать проблемы подопечного и никогда не дает точные советы, как поступить. Его задача — оградить подопечного от критичных проблем, а далее только «направлять» и мотивировать его решать свои проблемы самостоятельно. Чтобы подопечный смог своими усилиями достичь собственного успеха, а не при четких указаниях наставника.
Как стать наставником?
Наставничество не содержит каких-либо ограничений. Наставником может быть абсолютно любой человек, если у него есть профессиональный опыт в чем-либо и он хочет поделиться им с другими людьми. Как правило, наставничество проводится бесплатно и на добровольной основе. Если наставничество происходит в бизнесе, то платить или не платить какую-то долю из прибыли — по договоренности. В других сферах наставничество в основном происходит бескорыстно.
Обязанности наставника и его подопечного
Наставничество в основном происходит на добровольной основе в результате договоренности двух людей. Однако наставничество несет в себе «джентльменский договор», что предполагает наличие определенных обязанностей у обеих сторон. Например, подопечный должен:
работать и прислушиваться к наставнику;
присутствовать на каждой согласованной встрече с наставником;
делиться своим прогрессом и результатом наставничества;
уделя ть время на собственное развитие;
объективно расценива ть собственные силы;
уважа ть мнение и время наставника;
делится своей экспертностью;
фокусируется на главных проблемах подопечного;
оказывает словесную поддержку;
дает рекомендации без четких шагов действий;
Заключение
В б ольшинстве случаев наставник — это более быстрый путь для достижения успеха. Не зря во многих сферах, когда вы стоите на старте длинного пути, рекомендуют найти себе наставника, чтобы это т путь был легче и эффективнее.
Мы будем очень благодарны
если под понравившемся материалом Вы нажмёте одну из кнопок социальных сетей и поделитесь с друзьями.
Значение слова «наставник»
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
НАСТА’ВНИК, а, м. (книжн. устар.). Учитель, руководитель. Мой уважаемый н. ◊
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
наста́вник
1. руководитель, учитель или воспитатель ◆ Замечательно было то уважение, с которым все посетители обращались к Губареву как наставнику или главе. Тургенев, «Дым», 1865–1867 г. ◆ У меня ведь, как ни странно, репутация командира волевого и жестокого. Нечто вроде капитана-наставника. Грачевский, «Рейс как рейс»
2. опытный специалист, мастер, обучающий молодёжь на производстве
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я обязательно научусь отличать широко распространённые слова от узкоспециальных.
Насколько понятно значение слова подольщаться (глагол), подольщался:
Кто такой наставник и какими гибкими навыками он должен обладать
В одном из недавних опросов Хабр Карьеры мы выяснили, что почти половина ИТ-специалистов планирует менять работу в ближайшее время. Индекс лояльности таких сотрудников был равен минус 46, в то время как у тех, кто не планировал менять работу — плюс 28.
Помимо прочего, мы спрашивали, есть ли в вашей компании наставничество. Посмотрев отдельно тех, у кого наставничества нет, мы обнаружили, что их индекс лояльности равен минус 41. То есть респонденты были близки к тому, чтобы поменять работу в ближайшее время.
На наш взгляд, полученная информация критически важна для работодателя. Если он будет понимать, что такое наставничество и как оно работает, научится его внедрять и управлять им, то получит лояльных мотивированных сотрудников, снизит текучку и уменьшит расходы на рекрутинг и адаптацию.
Поэтому сегодня мы чуть углубим наше понимание наставничества: поделимся аналитикой нашего нового опроса, который провели недавно совместно с Яндекс.Практикумом.
Посмотрим, какие гибкие навыки (soft skills) считаются самыми важными для работы в ИТ, какие из них встречаются чаще, а какие реже. Уточним, кто такой наставник, какими навыками он должен обладать и насколько наставничество распространено. Увидим, каких гибких навыков ждут от джунов и как оценивают их на собеседовании. И наконец, узнаем, можно ли учиться гибким навыкам и наставничеству.
В опросе приняли участие 1000 человек: пользователи Хабра и Хабр Карьеры. 60% из них — разработчики, 54% — в возрасте от 25 до 35 лет, 79% — мужчины.
Понимание гибких навыков
Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:
Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.
Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист.
Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).
Редкость гибких навыков
Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.
Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом. Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости.
То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки.
Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании.
Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.
На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.
Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров.
И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.
Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании.
Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.
У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств.
В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.
Распространённость наставничества
Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:
При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник.
Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.
Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.
Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.
Навыки наставника
Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.
Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.
Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании.
Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.
В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.
Оценка гибких навыков у джунов на собеседовании
Мы узнали, что наставники — это те, кто обучают джунов, помогают им освоиться на новой работе и определяют им цели дальнейшего развития.
Посмотрим теперь, как проходят собеседования джунов. Порядка 60% опрошенных участвовали в собеседовании новых сотрудников, а 85% из них собеседовали джунов.
80% из тех, кто собеседовал джунов, отметили, что оценивают гибкие навыки на собеседовании, а 27% из них могут отказать перспективному по жестким навыкам (hard skills) кандидату, если у него явно недостает гибких навыков.
Видим, что прежде всего, от джунов ожидают тех же навыков, которые считаются самыми важными для работы в ИТ: ответственность, работа в команде и навык коммуникации.
Эти ожидания не зависят от удалённости работы и типа компании, и слабо зависят от сферы деятельности.
Так, у фронтендеров, фулстеков и аналитиков навыки коммуникации от джунов ожидают чаще, чем работу в команде, а у дизайнеров чаще, чем ответственность. (Опять навык коммуникации, кстати).
Мы решили узнать, существуют ли какие-то общепринятые способы оценки гибких навыков на собеседовании? И вот что получили.
Каждый третий оценивает гибкие навыки в ходе обычной беседы или интервью, не уточняя, как именно проходит этот процесс, какого рода вопросы задаются. Каждый десятый полагается на общее впечатление от кандидата и свою интуицию.
Тем не менее, неожиданно большая доля тех, кто описывает конкретную методику оценки, пусть и нечетко её структурируя, но раскрывая основной смысл процедуры. Среди таких преобладают те, кто строит интервью по разбору конкретных кейсов, ситуаций и проектов. Следом за ними идут те, кто тестирует реакцию и поведение кандидата на острые или проблемные ситуации.
Обучение гибким навыкам
Бытует мнение, что в отличие от жестких навыков, гибким навыкам сложно или почти невозможно специально обучиться. Тем не менее, на вопрос, должен ли работодатель вкладываться в обучение гибким навыкам, мы получили следующий ответ.
Две трети опрошенных считают, что работодатели должны вкладываться в обучение гибким навыкам. Любопытно, что четверть опрошенных затрудняется ответить.
Половина считает, что работодатель должен организовывать обучение гибким навыкам раз в полгода, треть — раз в месяц.
Яндекс.Практикум считает, что обучать гибким навыкам можно и нужно, и со 2 марта 2020 запускает бесплатную школу наставничества. Подача заявок до 24 февраля. Посмотреть детали и записаться.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.
Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать
Кто такой ментор и зачем он нужен
Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.
В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).
Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.
По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.
Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.
Кто и зачем становится ментором, сколько они получают
Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.
Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель
Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.
Обязанности ментора и менти
Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.
Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.
Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:
Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.
Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.
Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:
«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В тоже время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».
Как работает менторинг — четыре фазы наставничества
Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.
Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.
1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.
На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.
2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.
3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»
Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»
На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.
4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».
Как стать ментором: необходимые навыки
Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.
Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.
1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.
Чтобы научиться активно слушать:
Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.
2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.
Чтобы стать надежным:
3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.
Чтобы научиться поощрению:
Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.
4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос.
Чтобы использовать этот навык:
Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».
Как найти ментора
Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.
Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.
Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.
Чтобы менторинг прошел успешно
Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.