Партнеры в юрфирмах: как они зарабатывают
Классический подход
До конца нулевых американское законодательство предусматривало для адвокатов две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership). Выбирая организационно-правовую форму при создании юрфирмы, юристы из США обращают внимание на два принципиальных вопроса, рассказывает Анастасия Махнева, партнер INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) Федеральный рейтинг. группа Цифровая экономика группа Интеллектуальная собственность (включая споры) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 13 место По количеству юристов 25 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 36 место По выручке Профайл компании × : «Ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени».
Особенность юркорпорации в том, что долями в ее капитале могут владеть только адвокаты. Такое объединение платит налоги на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физлиц, которые те получают после распределения прибыли организации. А в партнерстве весь заработок компании распределяется между партнерами, которые уплачивают только подоходный налог.
Принципиальнее при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). По общему правилу, в корпорации акционер личным имуществом отвечает только за собственные ошибки. А в структуре partnership партнер всеми своими активами несет ответственность не только за себя, но и за ущерб, который причинен клиенту по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы.
Новый взгляд на партнерство
Вместе с тем, в конце нулевых годов под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) американские законодатели позволили юристам создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP – limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе: и возможность использовать упрощенную схему уплаты налогов как в партнерстве, и ограничение ответственности акционера как в корпорации. Учитывая перечисленное, новая форма стала особенно популярна у вновь создаваемых юридических компаний. И не только в США, но и в Великобритании.
Если говорить про ильфы, то они часто имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity and non-equity partners. Первые владеют долей в фирме и делят ее прибыль. «Non-equity partners» имеют фиксированную оплату и могут иметь отдельные права голоса по определенным вопросам деятельности фирмы. В частности, об открытии нового офиса или принятия в команду нового партнера. Статус «non-equity partner» обычно длится от 1 до 3 лет и является переходным этапом на пути к полному партнерству, говорит Панченко: «Для перехода в «equity partner» может потребоваться материальный вклад в капитал юридической фирмы».
Махнева отмечает, что сейчас институт партнерства в западных юрфирмах отражает не столько правовую форму организации адвокатских компаний, сколько структуру управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юрфирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную функцию. И, наконец, на финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами.
Деньги партнеров
По мнению Клэренса Келлога, внештатного советника Hopkins & Carley, в американских юрфирмах есть три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами. Первый из них – принцип старшинства, когда учитывается продолжительность работы партнера в юрфирме. То есть, чем дольше юрист трудится в компании, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности, поясняет эксперт: «Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает, и наоборот».
Еще один вариант – распределять деньги по принципу производительности, когда партнеру начисляют определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, в этой системе учитывается и процент от тех клиентов, которых юрист привел, но не работал с ними лично. Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами, поясняет эксперт: это административная нагрузка, работа с персоналом и т.п.
Помимо двух перечисленных есть еще и субъективный принцип, когда руководители юрфирмы не анализируют досконально итоговые финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.
На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям, объясняет Келлог: «То же поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода». Речь идет про менторство, обучение младшего персонала или административную работу.
К конфликтным моментам может привести ситуация, когда одни партнеры знают точные цифры доходов друг друга в компании. Чтобы исключить или хотя бы минимизировать такой риск, некоторые юрфирмы пользуются системой «чёрным ящиком» (black box model). Она подразумевает, что вознаграждение партнёрам устанавливается управляющим комитетом или управляющим партнёром на основе определённых правил/формулы. При этом партнёры не знают, сколько получают их коллеги.
Такая система позволяет не только избегать конфликтов между партнёрами из-за сумм вознаграждения, но и с большей легкостью «уводить» нужных фирме партнёров из других компаний на особых условиях, не боясь зависти и недовольства других партнёров. Структуру «чёрного ящика» используют такие крупные фирмы, как Jones Day, Sidley Austin, Greenberg Traurig и некоторые другие. А на прошлой неделе издание The American Lawyer опубликовало информацию о том, что на такую систему распределения прибыли между долевыми партнёрами в своих североамериканских офисах уже перешла Baker McKenzie. Но в самом ильфе американскому изданию уточнили, что не закрывали полностью информацию о суммах партнёрского вознаграждения, а просто перестали её направлять партнёрам. В то же время, каждый партнёр может получить информацию от фирмы о суммах вознаграждения других партнёров по его просьбе.
Плюсы: Большой процент от собственных проектов.
Минусы: Стресс, нежелание отвлекаться на общефирмовые нужды и развиваться.
2) Equity («Равенство»). В такой системе ежедневно не только ты зарабатываешь, но и каждый партнер обеспечивает тебя, говорит Кислов: «Каждый новый проект – доход для всех партнеров в соответствии с определенными процентами. Именно в соответствии с ними будет распределиться доход про итогам определенного периода времени – квартала, полугодия или года». Эта система более свойственна ILFам.
Плюсы: Уверенность в том, плохой период помогут пережить твои партнеры, наличие желания и времени заниматься развитием фирмы.
Минусы: Эта система расслабляет. Она малоподвижна – партнеры с большим процентом не хотят им делиться. Они гарантировано получат большую часть того, что заработают остальные партнеры.
3) Смешанная. При этой структуре партнеры получают процент от приводимых проектов, а то, что остается – делится по принципу «equity», разъясняет Кислов: «Как кажется, наиболее сбалансированная система, которая позволяет не только изменять показатели партнеров на будущий год, но и оценивать их «рублём» в текущем периоде».
Минусы и плюсы у этой модели зависят от того какие принципы партнерства из первых двух видов она объединяет.
Жизнь партнеров в рульфах
Учитывая все перечисленное, можно сказать, что решение стать партнером в ильфе является судьбоносным выбором, который потребует усилий на протяжении десятка лет, резюмирует Панченко: «Нужно много лет оказывать юридические услуги высочайшего качества».
Несколько иная ситуация с обсуждаемым институтом в российских юрфирмах. В небольших рульфах к присвоению партнерского статуса проявляется более гибкий подход и не учитывается формальное требование об определенном сроке работы в фирме. Соответствие корпоративной культуре и профессиональный уровень безусловно являются существенными критериями для рульфов, но коммерческие интересы могут с легкостью выходить на центральное место при принятии решений о партнерстве, поясняет Панченко. По словам эксперта, такой подход объясняется тем, что для отечественных организаций объединение юристов под совместным брендом – это во многом коммерческий союз, направленный на получение прибыли. Поэтому на практике российские юрфирмы обычно создаются как коммерческие организации, иначе без этого получать прибыль им будет затруднительно.
Но не всегда все завязано именно на деньги. Порой в отечественных юркомпаниях партнером может стать даже пиарщик, который вовсе не приносит прибыль. Более того, есть много случаев, когда предложение о партнёрстве делают юристу не только исходя из прибыли, которую может принести потенциальный партнёр, говорит управляющий партнер КА Pen&Paper Валерий Зинченко: «Партнёрство даётся как некий аванс, как показатель веры в кандидата, и это далеко не всегда плохо».
Кому передать партнерство
В обсуждаемом институте не менее важным аспектом является и преемственность между партнерами. По словам Зинченко, она невозможна без единства взглядов на развитие компании: «Единство взглядов на жизнь тоже приветствуется, но далеко не всегда достижимо». Он подчеркивает, что преемственность не должна подменяться неосуществимыми попытками более опытных партнеров клонировать себе подобных: «Это не приносит никакого результата».
Юридический блог
Юридический интернет-журнал, серьезный и не очень
Партнерские отношения в юридической фирме
Многие, наверняка, читали книгу Д.Гришема «Фирма» либо смотрели ее экранизацию с Томом Крузом и, возможно, обратили внимание на внутреннюю организацию юридической фирмы, которая находится в центре произведения.
Надо сказать, что подобная организация юридических, аудиторских и прочих консалтинговых фирм в странах Запада является типичной, а в настоящее время она начинает перениматься и отечественными участниками рынка консалтинговых услуг, в том числе и участниками рынка юридических услуг.
Суть этой организации – наличие партнерских отношений внутри фирмы. При такой организации все работники юридической фирмы подразделяются на наемных сотрудников и партнеров, которые в некоторых случаях могут быть и сособственниками фирмы, но это далеко не обязательно.
Принципиальное отличие партнера от наемного юриста – наличие у него права на участие в прибыли фирмы и в управлении. При этом право на получение доходов от деятельности партнерства является индивидуальным и неотчуждаемым правом. Соответственно, вышел из партнерства – не получаешь больше долю от прибыли. Так как это право является индивидуальным и непередаваемым правом, то свое участие в партнерстве нельзя продать или передать. В некоторой степени в данном случае можно провести аналогию с производственным кооперативом, которым управляют только те, кто в нем непосредственно работает.
Будучи избранным в партнеры юридической фирмы, партнер начинает получать долю не только от того, что он сам заработал для фирмы, но и долю от того, что для фирмы заработали наемные сотрудники-юристы. В реальности, доход партнера зависит от того, сколько он приносит в фирму денег – в виде гонораров, полученных от клиентов именно этого партнера. В связи с этим, среди партнеров юридической фирмы по определению не могут быть неюристы.
Для большей стабильности вся это внутренняя организация может быть формализована в виде партнерского соглашения, к которому впоследствии присоединяются новые партнеры, а также все это может быт усложнено наличием иерархии: кандидат в партнеры, младший партнер, старший партнер, управляющий партнер и т.п. Вполне нормальной практикой является ревизия этого партнерского соглашения в связи с изменившимися реалиями.
В России эта форма организации, имеющая западные корни, несколько трансформируется. У нас партнеры еще больше отдаляются от участия в уставном капитале фирмы и, в целом, партнерство становится формой участия специалистов в распределении прибыли от бизнеса, а сами выплаты производятся в качестве премий, зарплаты и т.п. – в зависимости от налогообложения.
В связи с этим партнера в российских условиях можно определить как наиболее ценного специалиста компании, который не только «тянет» значительный кусок бизнеса, но и персонально обеспечивает определенную совокупность клиентов, а организация взамен выплачивает ему определенную долю своей прибыли в зависимости от степени участия в делах. Основное качество партнера – это привязанность к нему части клиентов. Уходит партнер – уходят за ним и клиенты. Именно поэтому за партнеров держатся больше и они, пожалуй, имеют больший вес, нежели собственники бизнеса.
Что делает такую организацию юридического бизнеса популярной и востребованной?
В первую очередь – повышение мотивации персонала: наемный работник хочет стать партнером, партнер – хочет стать старшим партнером и т.д., т.к. это влечет за собой повышение уровня личных доходов. А само такое повышение возможно только за счет повышения качества работы и ее объема.
Во-вторых, такая организация позволяет лучше управлять коллективом юристов, управление которыми не такая уж и простая вещь. Ведь не зря бытует утверждение: «Управлять юристами – то же самое, что пасти котов».
В-третьих, партнерство позволяет распределить ответственность среди сотрудников фирмы, что своим следствием имеет повышение качества работы, т.к. партнеры отвечают уже не только именем фирмы, но и своим собственным.
В целом, хорошо и грамотно выстроенные партнерские отношения внутри юридической фирмы могут стать ее конкурентным преимуществом.
Почему все юрфирмы называются «Мистер Икс и партнеры»
Спросили владельцев юрфирм, зачем нужны одинаковые названия, и узнали у тех, кто назвался нестандартно, почему они это сделали.
Чтобы не регистрировать товарный знак
У нас было несколько аргументов называться «Гриц и партнеры».
Товарный знак. Если придумывать какое-то название типа Лекс-про, нужно проверять его на уникальность — чтобы никто до нас не зарегистрировал такое же. Потом тратить время и деньги на регистрацию, иначе есть риск, что через пару лет кто-то заблокирует работу компании тем, что будет вымогать деньги за использование похожего названия. А своей фамилией можно пользоваться всегда, даже если это чей-то зарегистрированный товарный знак.
Как зарегистрировать товарный знак
Личное мастерство. Адвокатура — это личная услуга, а на выбор фирмы влияет личный бренд и репутация определенного специалиста. Люди хотят себе конкретного адвоката, поэтому позиционировать фирму эффективнее через персоны.
Позитивный настрой. Слово «партнеры» настраивает на созидание и взаимодействие: ты не один, предприниматель, у тебя есть партнеры. И напротив, если пройтись по контексту юридических услуг, то там обычно слова «защита», «закон» — в этом мало позитива для рынка.
Вовлечение команды. В книге «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд пишет, что сотрудники — это всегда партнеры. Собственник нанимает их, потому что не может справиться сам, а значит, становится зависим от сотрудников так же, как они от него. Поэтому общий успех зависит от вклада каждого, а значит, любой человек в команде должен мыслить как партнер. Это повышает эффективность работы и вовлеченность каждого сотрудника.
Но, конечно, это не единственный и уж точно не обязательный формат названия. Есть несколько классных команд, которые назвали свои фирмы без партнеров. Можно, например, назваться «Полужирный» или «Подчеркнутый» — клево. Дело же не в названии, а в сути того, что вы делаете, и как на вас реагирует рынок.
Для продвижения личного бренда
Название компании по типу «Мистер Икс и партнеры» — это чаще всего маркетинговая стратегия, цель которой — продвижение личного бренда. Главный актив юриста — репутация: если юрист профессионал, но о нем никто не знает, клиентов не будет. А вот если юрист дает комментарии СМИ, выступает на конференциях и пишет статьи, его фамилия становится узнаваемой, а вместе с ней — название фирмы.
От фамилии юриста в названии выигрывают все: юрист формирует личный бренд, а фирма за счет этого привлекает новых клиентов. При этом для клиентов фамилия в названии говорит о личной ответственности владельца.
Но у этого подхода есть недостатки:
Если название состоит из фамилий партнеров, то сокращение по первым буквам фамилий со временем может стать нарицательным. К примеру, фирма «Петров, Иванов, Курьянов» может превратиться в «ПИК», и это будет даже лучше, потому что такое название проще запомнить на слух, а если кто-то из партнеров уйдет, название не пострадает.
Иногда проще выбрать название, которое отражает специализацию фирмы. Например, если юристы работают со спорами по автострахованию, проще продвигать название вроде «Центр взыскания страховых возмещений», чем «Мистер Икс и партнеры».
Потому что нет разделения на главных и подчиненных
Названия «Некто и партнеры» связаны с тем, что в фирме нет разделений на подчиненных и директора. Либо все равны в правах, либо у кого-то доля в уставном капитале на 1% больше — его указывают первым.
Еще первой может стоять фамилия учредителя фирмы, в которую со временем вложились новые участники, но чтобы сохранить якорных клиентов, оставляют фамилию основателя в названии.
Юридические фирмы с партнерами могут называть не только «Некто и партнеры», но и перечислением всех партнеров, по типу «Петров, Иванов и Рубинштейн» или «Некто и сыновья». Это помогает фирме сохранять старых клиентов и привлекать новых. К примеру, если адвокат Рубинштейн выступит экспертом на телевидении по резонансному делу, клиенты могут искать его фирму по фамилии в интернете.
Как назвать фирму — дело вкуса: клиенты выбирают не по названию, а по профессионализму. Я открывал фирму с партнером, мы тоже хотели название с фамилиями, но не пришли к общему мнению, чья фамилия должна стоять первой, поэтому взяли нейтральное название. Название может нравиться всем, но какой в этом толк, если как специалисты партнеры ничего собой не представляют.
Такие названия выбирают по традиции
Традиция называть юрфирмы «Мистер Икс и партнеры» пришла к нам из стран общего права: Англии, США. В таких фирмах есть именные партнеры, чьи фамилии стоят в названии, и остальные — это как раз те, что спрятаны за словом партнеры.
Быть именным партнером престижней — обычно это основатели фирмы. В именные партнеры могут добавить обычного сотрудника за особые заслуги, в крупных фирмах сотрудники идут к этому всю жизнь.
Мы называемся TaxCorp, фирма создавалась мною и партнером и стала результатом объединения двух практик: налоговой — tax и корпоративной — corp.
Необязательно называться по фамилиям
Десять лет назад мы встретились с Юлией Макаренко и поддержали друг друга в идее создать юридическое партнерство. Его название родилось по классической схеме — по именам партнеров-основателей. Особенность заключалась в том, что мы объединили в лаконичном названии начала наших, тогда еще девичьих, фамилий: Куранова и Иванова, получилось «Курсив».
В прошлом году к нашему партнерству присоединилась Елена Янина, но историческое название осталось прежним. Коллеги, которые не знают этой истории, строят разные предположения о том, почему именно «Курсив». Одна из таких теорий говорит, что это слово выбрано как символ чего-то важного, и эта теория не противоречит нашей идеологии.
Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги.
Управляющий партнер.
Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.
Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.
Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.
Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.
Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.
Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.
Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.
Партнёр на зарплате? Финансовые взаимоотношения партнёров с точки зрения непосредственных участников (К.Забродская)
Ксения Забродская, редактор Pravotoday
1. Должна ли у партнера быть какая-то гарантированная зарплата, выплачиваемая независимо от финансовых результатов за конкретный период?
2. Должна ли чистая прибыль делиться между всеми партнерами поровну? Если нет, то какие факторы могут влиять на размер доли партнера в чистой прибыли:
· партнерский стаж в компании;
· финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
· количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.
3. Можно ли привязать вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию?
Ответы на них предоставлены ниже.
Евгения Дербал, партнер Адвокатской конторы «Коннов и Созановский»
Безусловно, каждая юридическая фирма по-своему решает эти вопросы. С моей точки зрения, партнер юридической фирмы является таким же сотрудником, как и другие члены юридического коллектива. Он выполняет юридическую работу, встречается с клиентами, участвует в семинарах и конференциях, выполняет управленческо-административные функции. Поэтому часть оплаты его труда должна быть гарантирована независимо от финансовых результатов деятельности фирмы.
Размер гарантированной заработной платы каждая фирма определяет на свое усмотрение. Кроме гарантированной части зарплаты, партнер имеет также право на получение доли в заработанной фирмой прибыли. Прибыль не должна делиться поровну. При определении доли партнера в прибыли во внимание должен, в первую очередь, приниматься размер средств, заработанных практикой конкретного партнера. У каждого партнера есть свой минимальный финансовый план (своя выработка) на финансовый год, который партнер должен выполнить в любом случае. Право на получение доли в прибыли возникает не за выполнение минимального финансового плана, а за достижение конкретного показателя, определенного партнерами заранее на год. Предположим этот показатель должен на 20-30% превышать минимальный финансовый план.
Партнерский стаж, с моей точки зрения, не должен влиять на распределение прибыли. Продвижение компании на рынке, создание положительного имиджа, укрепление позиций фирмы в новых практиках и за границей, безусловно, должны поощряться. Для этого имеет смысл создавать определенный денежный фонд, подлежащий распределению по итогам года между партнерами, которые наиболее способствовали развитию фирмы.
Денис Лысенко, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»
Партнеры с гарантированным (фиксированным) доходом, как правило, не участвуют в принятии ряда управленческих решений касающихся финансовой составляющей юридического бизнеса, и не несут ответственности за финансовый результат наравне с партнерами-собственниками. Следовательно, их вознаграждение может быть (при наличии соответствующей договоренности с партнерством) зафиксировано на определенном уровне и, таким образом, «прогарантировано» партнерами-собственниками.
В ряде случаев в формуле распределения прибыли доминирует вклад партнеров в финансовый результат юридического бизнеса (т.наз. система «eat what you kill»), которая однако требует соответствующей корпоративной культуры.
Илья Костин, старший партнер юридической компании «Правовой Альянс»
2. Опять же, невозможно ответить однозначно. Степень доверия партнеров, уровень их самоотверженной отдачи на благо Компании, все это дает основания распределять прибыль поровну. Но грань тонка.
Думаю, что все факторы важны при определении доли партнера. Но я бы изменил очередность:
1. Финансовый результат для компании от сопровождаемых партнером проектов;
2. Количество времени, которое тратится на продвижение компании и т. д.;
3. Партнерский стаж в компании.
3. Привязывть вознаграждение партнера в процентах к принесенным им деньгам в компанию можно и нужно.
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS
1. Да, по по-моему мнению, должна быть гарантированная зарплата. При этом, для партнеров с разным статусом (equity and salary) ее уровень может варьироваться. В любом случае, при наличии гарантированной зарплаты упор для партнера должен делаться все-таки на доходностью проектов и прибыль, нежели на гарантированную зарплату.
Такие критерии, как доходность партнера и его практики, участие в продвижении бизнеса, и т.д. скорее влияют на сам размер партнерского бонуса, и они должны быть четко прописаны и определен вес каждого из этих критериев.
3. Деньги в компанию приходят от партнера как в виде нового бизнеса для компании (т.е. партнер приносит бизнес в свою практику, и в практику другого партнера), так и в виде выполненных проектов и предоставленных услуг. В любом случае, деньги, которые партнер приносит в компанию, однозначно влияют на размер его компенсации, однако, могут быть не единственным фактором, т.к. поощрять нужно и результат, и усилия, т.е. процесс, а процесс и результат иногда могут быть разорваны во времени.
Дмитрий Некрестьянов, к.ю.н., заместитель генерального директора юридической фирмы «Адвокат ФРЕММ» (Санкт-Петербург)
Вознаграждение партнера это всегда попытка достичь баланс между ролью партнера как совладельца бизнеса, и его ролью как профессионального юриста, составляющего структурную единицу юридической фирмы.
С учетом сроков реализации большинства проектов по оказанию услуг представляется нецелесообразным подводить финансовую статистику по доходам на партнера ежемесячно, так как это ориентирует их на участие в краткосрочных проектах (принцип «деньги здесь и сейчас» замещает заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве с клиентами). Если финансовые результаты и распределение прибыли не осуществляется ежемесячно, то для партнера становится актуальным вопрос получения средств на текущее существование. В условиях нестабильности рынка психологически сложным является самоубеждение, что «по итогам года я получу все с лихвой», так как всегда остается место для мысли «а если до конца года я перейду в другую фирму или результаты будут негативными».
· при распределении прибыли партнеры получают свой заранее оговоренный процент прибыли, а ранее выплаченная зарплата признается авансовой выплатой, т.е. итоговый годовой бонус составляет еще не выплаченная разница;
· выплаченная партнерам зарплата входит в состав общих расходов организации и не учитывается при расчете и распределении прибыли по партнерам.
Какой вариант более правильный сказать нельзя, но мне лично больше нравится второй вариант как учитывающий двойственный статус партнера (бизнесмен/юрист).
Вообще использование любого критерия оценки вклада партнера в отдельности дает существенный перекос в развитии фирмы: если во главу угла ставятся только заработанные деньги, то в загоне будет воспитание новых кадров и административная работа (зачем тратить на это время, если можно выставлять к оплате часы?); если только стаж в компании, то страдает эффективность труда (я здесь уже 15 лет и могу себе позволить ничего не делать, но получать деньги); если затраты времени на продвижение компании, то можно в какой-то момент забыть, что надо заниматься и клиентской работой.
Артем Атепалихин, управляющий партнер консалтинговой компании «TOPLawyer»
Сразу хочу сделать первый вывод: если украинские юрфирмы созданы в форме хозяйственных обществ, в частности обществ с ограниченной ответственностью, то их участники не могут считаться «партнерами» в классическом понимании понятия «партнерство». Хотя с окончательными выводами торопиться не стоит, поскольку единого понимания того, что такое «юридическая фирма» в организационном аспекте, нет. Ключевой же особенностью юрфирмы можно назвать то, что это традиционная форма предоставления правовых услуг в сфере частной юрпрактики.
Факторы целесообразности привлечения партнеров
1) Предотвращение оттока опытных специалистов
2) Генерация дохода
3) Оптимизация управления персоналом
Профессиональные качества партнера
1) Профессиональный опыт (практика)
2) Личный авторитет среди клиентов/коллег
3) Стаж работы в фирме
4) Умение привлекать клиентов
5) Навыки ведения и руководства проектами
Виктор Мороз, генеральный директор и управляющий партнер ООО «Правовая гильдия «ВикториАл»
Тема построения финансовых отношений между партнерами юридической компании является одной из важнейших тем успешного развития юридического бизнеса, организованного на системе партнерства. Любому из нас хочется самореализоваться, в том числе и путем финансовой самореализации.
На мой взгляд, система финансовых отношений между партнерами должна организовываться по их взаимному согласию. В нашей компании сотрудник является наиболее ценным активом и поэтому партнеры компании кроме процента, который они получают в зависимости от финансовых результатов компании за определенный период и их вклада в эти результаты, получают стабильную заработную плату, что позволяет им быть уверенными в своем завтрашнем дне.
Относительно возможности разделения чистой прибыли между партнерами поровну, лично я такой вариант не поддерживаю. И считаю, что партнер может получать свой процент от прибыли соразмерно своему вкладу в развитие компании. Факторами, определяющими процент чистой прибыли, которую получит партнер, могут определять его вклад в уставной капитал компании, привлечение им новых клиентов, которые принесут компании прибыль, вклад в развитие и укрепление позитивного имиджа компании. Партнерский стаж в компании также является достаточно важным критерием для определения процентной части от чистой прибыли, получаемой партнеры, однако, на мой взгляд не может быть основополагающим, поскольку не исключена ситуация, когда вновь прошедший партнер принесет компании больше прибыли или укрепит позитивную репутацию компании более, чем партнер, работающий в компании не первый год, что не может остаться незамеченным и неучтенным.