кто такой томаш батя
Кто такой томаш батя
Прага | Чехия запись закреплена
Томаш Батя — легенда чешского бизнеса!
Об этом человеке можно говорить только в превосходных степенях. Бизнесмен, миллионер, организатор чешской обувной империи, основатель компании, носящей его имя и по сей день. Человек из низов, он «выковал» себя сам, а заодно осчастливил миллионы людей, которые с удовольствием носили и продолжают носить его обувь.
Даже в его простой фамилии чуткое русское ухо улавливает уважение и солидность. Собственно таким он и был: статным, с крупными чертами лица, властным человеком, хозяином, подчинявшим себе все вокруг.
Батя родился в семье потомственных сапожников, промышляющих своим ремеслом с 17 века! Он начинал с того, что все делал своими руками, последовательно овладел всеми этапами изготовления обуви: кроил материал, вытачивал колодки, вырезал стельки, пока не придумал собственную модель, ставшую популярной во многих европейских странах. Человек огромной энергии он был увлечен своим делом 24 часа в сутки. Выполняя черную работу, он нашел способ экономии материалов, упрощения работы мастеров.
Впоследствии он превратил родной город Злин в штаб-квартиру огромной обувной империи под торговым брендом «Батя». Филиалы его компании открылись в двадцати странах Европы, в США, Канаде и даже в Африке.
Став мэром Злина, Батя значительно расширил город. Благодаря его деятельности здесь резко увеличилось количество ремесел и профессий, численность горожан подскочила в 1920 годы в пять раз, с 5 до 25 тысяч человек. Опыт работы обувной фабрики Бати, организации производства, социальной поддержки трудящихся, технологии производства и модель менеджмента перенимали даже в странах Западной Европы. В 1930 годы во Франции, Англии, Германии, Швейцарии, Хорватии, Германии, США, Канаде построили фабрики и прилегающие к ним жилые районы по архитектурной и социальной модели города Злин.
Кстати, именно Батя первый в Европе ввел в обиход «магические цены» с девяткой на конце (99 это вам не 100)!
Он обул полмира
Через несколько минут «Юнкерс», подпрыгивая на кочках, разбежался и взмыл в серое небо. Однако этот полет продолжался недолго. Еще не набрав высоту, самолет стал падать и затем врезался в заводские постройки.
Так завершил свой земной путь один из самых необычных капиталистов мира, человек, о котором написаны сотни книг, сняты десятки фильмов и философию которого до сих пор внимательно штудируют предприниматели, жаждущие добиться грандиозных успехов.
Его называют «обувным королем», потому что еще в начале прошлого века расположенные в Злине и окрестностях фабрики Томаша Бати производили до ста тысяч пар обуви в день. Но кроме ботинок он выпускал самолеты, шины, текстиль, газеты, фильмы, химикаты, строил дома, дороги, детские сады, школы, спортивные комплексы. На его предприятиях трудились 25 тысяч работников.
Однако знаменитым Батю сделали принципы ведения бизнеса, которые он исповедовал. Именно они, эти правила, сведенные воедино, позволили ему построить то, что затем стали именовать «народным капитализмом». Еще можно сказать, что это был капитализм с человеческим лицом. Мне показалось, что и для российских деловых людей, не забывающих о социальной ответственности бизнеса, этот опыт может быть очень поучительным.
Принципы Бати
Но давайте попробуем. И мой первый вопрос будет таким: назовите, пожалуйста, главные принципы т.н. «народного капитализма» по Томашу Бате.
Зденек Поклуда: Он постоянно уделял внимание тому, чтобы снизить напряжение между работодателем и рабочим. Не уставал повторять: моя задача сделать так, чтобы и сами рабочие почувствовали себя капиталистами. Конечно, многими это воспринималось как утопия, но давайте теперь обратимся к тому, какими средствами Батя добивался своей цели. Его программа состояла из трех главных принципов, сформулированных еще в 1923 году: высокие зарплаты для работников, низкие цены для потребителей продукции и умеренная прибыль для владельцев предприятий.
Габриэла Цулик: Еще надо вспомнить, что вклады в сберкассах размещались под высокий процент и были связаны с карьерным ростом их владельцев. Продвижение по служебной лестнице зависело от того, насколько бережливо относился к своим накоплениям работник, насколько грамотно он распоряжался деньгами. То есть можно сказать, что еще в начале прошлого века капиталист занимался повышением финансовой грамотности своих работников.
К началу 30-х гг. уровень зарплат на предприятиях Бати был таким же, как на самых продвинутых немецких фирмах. В среднем он был в три раза выше, чем на сопоставимых чехословацких предприятиях.
Также существовала система социальных льгот. Например, выплата при рождении ребенка. Деньги зачислялись на специальный накопительный счет новорожденного под десять процентов годовых. Тысяча крон, которые тогда давали, соответствуют нынешним ста тысячам, это примерно четыре тысячи евро. Или еще такой пример: квалифицированный рабочий получал пятьсот крон в неделю, две тысячи в месяц или двадцать четыре тысячи в год. А дома, по сути коттеджи с лужайкой, которые Батя строил для своих рабочих, стоили примерно сорок тысяч крон, и выплаты за них растягивались на годы. Практически это была ипотека. Сотни домов и тысячи квартир.
Особая программа была направлена на поддержку социально незащищенных людей, семей, потерявших кормильца, вдов, сирот. Специальный департамент социальной защиты занимался недельными расчетами таких выплат, все выплачивалось строго в установленные сроки. Эти люди кроме денег получали продукты и предметы первой необходимости по сниженным ценам.
Были созданы различные фонды, средства из которых использовались на строительство жилья, больниц, домов культуры, стадионов, детских садов, школ, проведение спартакиад.
А верно ли, что за все это работники были вынуждены расплачиваться более высокой интенсивностью труда? Я где-то читал, что рабочие смены могли продолжаться по шестнадцать часов в сутки.
Зденек Поклуда: Нет, это не соответствует действительности, поскольку как раз коренным образом расходится с принципами Бати. В 1918 году, с образованием независимой Чехословацкой Республики, было сразу заявлено о необходимости законодательно закрепить восьмичасовой рабочий день. Томаш Батя не стал ждать и уже в декабре того же года внутренними распоряжениями установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день. Закон был принят лишь спустя полтора месяца. Нормальный рабочий день состоял из двух смен.
Габриэла Цулик: В 1924 году была издана внутренняя директива, согласно которой на всех предприятиях концерна план не мог быть выполнен за счет удлинения рабочих смен.
Зденек Поклуда: Еще одно подтверждение того, что нарушений не могло быть, состоит в том, что все действия Бати находились под пристальным контролем конкурентов, прессы, политиков. Отступи он хоть на сантиметр от провозглашенных им самим принципов, это немедленно вызвало бы скандал.
Особенное недовольство его стратегией проявляли, как это ни покажется странным, левые. Наблюдая за его стремлением сделать из своих рабочих капиталистов, они впадали в ярость. Чувствовали, что он выбивает почву у них из-под ног. Конкуренты по бизнесу тоже не спускали с него глаз. И внутри корпорации также существовал свой контроль.
Вы имеете в виду профсоюзы?
Выше вы обмолвились про карьерный рост или, как сейчас принято говорить, про социальные лифты. Как все это было устроено?
Основные требования были такими: образование, квалификация, характер, расположенность к инновациям. Что касается характера, то на эту тему у Бати был такой афоризм: «Человек с кривым характером не сможет сделать правильную работу».
Где и как Батя готовил свои кадры? Соблазнял квалифицированных рабочих со стороны?
Интересно, какую долю из прибыли Батя направлял на развитие и расширение производства, на социальные проекты, выплату премий и пособий и какую клал себе в карман?
Зденек Поклуда: Ответа на этот вопрос нет. Документов не сохранилось. Коммерческая тайна.
А если его сравнить с другими предпринимателями той поры?
Зденек Поклуда: Сравнить его не с кем. Это был уникальный случай, не имевший аналогов. Да, некоторые его современники пытались вводить в практику бизнеса отдельные элементы из опыта Бати, например, кто-то строил больницы, кто-то создавал школы рабочей молодежи, однако все это было фрагментарно, а в Злине решено комплексно и масштабно.
Или давайте сравним Батю с современными известными всем предпринимателями. Например, с Гейтсом. Он начал с нуля, довольно быстро вышел на гигантскую прибыль, я называю это «принципом пирамиды». А Батя уже с нулевой точки практиковал иную стратегию: платил высокие зарплаты, устанавливал низкие отпускные цены на продукцию и таким образом получал куда меньшую прибыль. Еще вот что важно: рабочие, получая приличные вознаграждения, насыщали этими деньгами экономику всего региона. Злин процветал. Булочники, трактирщики, хотельеры, строительный сектор, то есть вся инфраструктура, а не только предприятия Бати.
Был ли он когда-либо замешан в коррупционных скандалах? Или поставим вопрос иначе: приходилось ли в те годы предпринимателю его уровня давать взятки?
Зденек Поклуда: Ответ очень простой. Мы уже говорили о том, что он находился под таким жесточайшим контролем, что малейшее подозрение вызвало бы грандиозный скандал. До нас не дошли подобные факты. Внутренние регламенты, существовавшие на его фабриках, предусматривали немедленное увольнение даже за незначительные подношения.
Считается, что за основу своего бизнеса в Злине он взял американскую модель. А что можно считать именно его собственным ноу-хау?
Еще он обратил внимание на то, что продвинутые капиталисты выплачивают долю прибыли своим рабочим в виде т.н. «тринадцатой зарплаты». После чего придумал свою собственную систему материальных стимулов, ввел ее в действие в 1924 году, причем доля участия в прибылях у него была гораздо выше, и выплачивал он эти премиальные не раз в год, а каждую неделю. Опять-таки про комплексный подход: увиденные в Америке разные передовые элементы он собрал воедино и использовал их вместе. Поэтому нельзя сказать, что он слепо копировал американский опыт.
Перейдем теперь к истории, связанной с гибелью нашего героя. В русском Интернете давно гуляет прямо-таки мистическая байка о том, что будто бы за два месяца до гибели Томаша Бати некий немецкий писатель в своем романе с точностью предсказал эту трагедию: обувной магнат, катастрофа его самолета и прочее.
Однако самолет-то действительно разбился. И что известно о причинах этой аварии?
Зденек Поклуда: Доподлинно известно только одно: самолет с ним на борту потерпел катастрофу спустя минуту после взлета с аэродрома в Отроковице.
После этого весь огромный бизнес «обувного магната» унаследовал его брат Ян Антонин Батя. Но если политические амбиции Томаша не простирались дальше поста старосты города Злин, то брат, как говорят, хотел стать президентом Чехословакии. Это правда?
Зденек Поклуда: Верно, Томаш никогда не имел ничего общего с политикой, не вступал ни в какие партии, не был депутатом. У Яна было совершенно другое отношение к этому. После Мюнхенского сговора он решил, что пробил его час, и захотел стать президентом. Но его партнеры по руководству концерном, включая вдову Марию Батеву, выступили категорически против. Это было примерно в октябре-ноябре 1938 года. И как раз на это время приходится его встреча с Герингом.
Зденек Поклуда: Да, это была его инициатива. Интересная деталь: он уехал в Германию, не согласовав этот шаг с партнерами. И никто не знает, о чем там шел разговор. По слухам речь могла идти о судьбе магазинов на территории Судет, а эта территория, как известно, отходила Германии. В своих мемуарах сам Ян Антонин пишет, что в беседе еще затрагивалась тема предстоящих выборов чехословацкого президента.
А не рассматривалась такая версия: немцы задержали его с целью вербовки или с целью оказать какое-то давление?
Зденек Поклуда: Теоретически это возможно. Но никаких документальных подтверждений нет. А вот план переселения чехов и словаков в Патагонию возник именно тогда.
Спустя некоторое время он уехал в Штаты, где вначале англичане обвинили его в коллаборационизме, а затем, когда он поддержал на президентских выборах противника Рузвельта, то и американцы не продлили ему визу. В начале 1941 года он отправился в Южную Америку.
Так все-таки на чем основаны утверждения по поводу намерений Бати переселить чехов и словаков в Патагонию?
Не отрицается, что идею переселения он рассматривал всерьез. Против этого никогда не возражала в последующем и его семья. В том тексте, который упоминался выше, в двух местах написано: «как говорил р. H.», историки считают, что это инициалы «пана Геринга».
То есть идея была подброшена ближайшим соратником фюрера в ходе их встреч?
Зденек Поклуда: Можно предположить и такое. Очевидно одно: в период острого противостояния Ян Антонин Батя всерьез рассматривал возможность освободить для Гитлера центральную часть Европы, переселив народы в Патагонию. Возможно, он руководствовался при этом благородной целью: спасти соотечественников от истребления.
Видимо, в период Второй мировой войны заводы Бати работали на вермахт?
Зденек Поклуда: С введением протектората вся промышленность Чехии и Моравии стала работать на рейх. Предприятия Злина не были исключением. Более того, здешний машиностроительный завод занимался исполнением исключительно военных заказов вермахта. Там существовал супервайзер, немец, который мог отдать любые приказы. Никакие чешские топ-менеджеры не могли их оспорить. Мог ли в таких условиях Ян Антонин Батя что-то сделать? Нет не мог.
Живы ли сегодня традиции Томаша Бати или все это быльем поросло?
Павел Велев: Наша главная задача состоит в том, чтобы его философию сохранить и передать следующим поколениям. Я убежден в том, что принципы ведения бизнеса Бати актуальны и сегодня. Вот доказательство: множество современных бизнесменов проявляют интерес к этой философии. Мы регулярно проводим конференции, издаем книги, публикации и всегда видим, что спрос на все это остается неизменным.
Более того, я могу назвать вам целый ряд фирм, которые конкретно внедряют у себя принципы Бати. Конечно, в современных условиях всю систему новаций Бати воспроизвести невозможно, но отдельные элементы работают, и очень эффективно.
Построить прибыльный бизнес, несмотря на войны, распад страны и Великую депрессию: история чешской обувной компании Bata Статьи редакции
Томаш Батя начинал как мелкий ремесленник, но сумел стать крупнейшим производителем обуви в Чехословакии и создал бренд, который развивается и сегодня.
Томаш Батя родился в 1876 году в семье потомственного сапожника — род Батя известен в Чехии с 16 века. Несмотря на то что Бати поколениями занимались сапожным ремеслом, создать процветающее предприятие они не смогли, к началу 20 века оставаясь мелкими ремесленниками. Обувь продавали в основном на сезонных сельских ярмарках в окрестностях родного города Злин.
В 1894 году, не желая дальше работать под руководством отца в семейной компании, Томаш, его старший брат и сестра основали свою фирму T&A Bata, получив в наследство от матери 800 австрийских гульденов ($9500 по нынешнему курсу).
Они арендовали дом на городской площади Злина, купили две швейные машины, а сапожные инструменты взяли у отца. Сестра отвечала за чистоту в мастерской и готовила братьям еду.
Продажи обуви летом и осенью шли хорошо, однако с наступлением холодов у предпринимателей скапливалось много тканевой и войлочной обуви — их основной продукции. Позже старшего брата Антонина призвали на военную службу на три года. Испытывая трудности со сбытом, Томашу для закупки сырья приходилось занимать деньги.
В то время на рынке существовало два основных типа обуви: кожаная и войлочная. Мелкие производители чаще всего делали обувь из недорогого тканевого сырья.
Первое время компания Бати тоже шила из войлока или ткани, но вскоре открыла цех по производству кожаных ботинок. Предприниматель сам возил сырьё от поставщиков, резал и кроил материал, помогая сотрудникам.
В 1895 году на закупки необходимого для производства количества кожи перестало хватать средств. Тогда Батя пустил кожу только на подошвы и украшение мыска, а верх делал из парусины. Себестоимость таких ботинок невысока, их можно было продавать по более низкой цене и предлагать большему числу покупателей.
Модель стала компромиссной для покупателей, желавших приобрести что-то подороже войлочных тапочек, но не имевших денег на кожаные ботинки. Туфли стали называться «батёвками» («ботинки Бати»). Новинка позиционировалась как доступная и лёгкая, в отличие от массивных цельнокожаных ботинок.
Когда некоторые обувные магазины отказались продавать её за непрезентабельный вид, Батя разместил обувь в неспециализированных точках: табачных и бакалейных лавках.
Именно продажи «батёвок» позволили предпринимателю расплатиться с долгами и сформировать капитал для расширения производства. По данным биографа Бати, чистая прибыль фирмы в тот период составляла до 30 700 гульденов.
В 1900 году Батя построил первую фабрику, оснастил её немецкими станками на паровом приводе и увеличил штат рабочих с восьми до 120 человек. На рубеже веков мода на изготовление повседневной обуви промышленным способом только зарождалась — основная часть по-прежнему изготовлялась вручную или с незначительным использованием машин.
Батя считал, что, производя в большом количестве обувные «полуфабрикаты» с помощью станков, он сможет увеличить количество своей продукции и удешевить её. Одной из стран, где обувь производили на промышленных фабриках, были США. Батя отправился туда, чтобы перенять опыт.
В 1904 году Батя вместе с тремя сотрудниками устроился рядовым рабочим на завод в окрестностях Бостона, где располагались самые крупные обувные предприятия.
И хотя технические решения Батю не удивили (прежде он выписывал американские журналы и был в курсе многих новинок), но расположение оборудования и логистические «узоры» внутри зданий оказались для него полезными.
Также он отметил, что американцы очень слажены, быстры и безошибочно владеют техникой. Работать в таком высоком темпе в Чехии не умели.
Помимо этого, Батю поразила всеобщая предприимчивость людей: каждый чем-то торговал, оказывал какие-то услуги. Самое большое впечатление на него произвёл соседский мальчик, который за деньги убивал надоедливых мух в летнюю жару.
«Стажировка» Бати длилась около полугода. По возвращении он, по американскому образцу, решил внедрить на своём производстве конвейер.
В таком случае не требовались высококвалифицированные кадры: гораздо проще было научить каждого рабочего выполнять одну несложную операцию. Первая бригада внутри цеха производила одну из частей будущих туфель, например подошву, вторая же занималась финальной сборкой.
Ещё одной технологической новинкой, привезённой из США, были наручные часы. Время стало важным фактором бизнеса. Фабрика стала работала строго по часам, а не ориентируясь на восход и закат солнца, как было принято в 19 веке.
Внутри фабричных корпусов Батя развесил мотивирующие плакаты «В сутках 86 400 секунд!», «Не бойтесь людей — бойтесь себя», «Будь примером».
К 1909 году Батя открыл первые заграничные филиалы — в Германской империи, в балканских провинциях Австро-Венгрии и на Ближнем Востоке.
Несмотря на невысокие темпы роста экономики Австро-Венгрии (до конца Первой мировой войны Чехия входила в состав империи), в 1908–1910 годах компания показывала рост:
Для стимуляции продаж Батя ввёл услуги педикюра и чистки обуви в магазинах компании. А для привлечения внимания покупателей использовались «специальные» цены: вместо 10 крон — 9,99 крон.
Узнав о начале войны, Батя отправился в столицу. В военном министерстве он предложил обеспечить обувью армию Австро-Венгрии взамен на освобождение его рабочих от военной службы.
Из-за действующего освобождения от призыва к нему стекались рабочие со всей страны, недостатка в свободных руках и заказах в военный период у предпринимателя не было. Но со второго года конфликта участились перебои с продовольствием — из-за экономической и торговой блокады Австро-Венгрии и Германии со стороны Антанты.
В обоих центральных державах с 1916 года вводились карточные системы распределения продовольствия. Батя специально для своих сотрудников открыл магазины с набором товаров первой необходимости.
Так как кожи и дубильные вещества по большей части импортировались, с развитием военных действий и прекращением поставок из-за рубежа предпринимателю пришлось открыть лесопилку с химической лабораторией — дубильные вещества добывали из местной хвои. А для обеспечения капитального строительства в Злине Батя приобрёл каменоломню.
Самого Батю из-за болезни признали негодным к службе, на фронт он не попал. В 1916 году его варикоз развился в тромбоз. Встал вопрос об ампутации ноги. Батя провёл несколько месяцев в постели, прошёл тяжёлую реабилитацию. Только к началу 1918 года предприниматель восстановился.
По сведениям современного чешского историка и публициста Мариуша Щигела, к концу войны в Bata работало около 5000 человек, которые ежедневно производили 10 тысяч пар армейских сапог.
В 1918 году Австро-Венгрия распалась, и образовались новые государства, среди которых — Чехословакия. Благодаря постоянным военным заказам компания Бати устойчиво развивалась. В новой республике, меньшей по размерам, Bata заняла монопольное положение.
В 1922 году в Восточной и Центральной Европе усилилась инфляция, переход с производства военных товаров на гражданские затянулся. Несмотря на то что курс чехословацкой кроны удалось удержать на приемлемом уровне, сбыт продукции падал, обувные склады переполнились.
В соседней Германии развивалась гиперинфляция, в Чехословакию стала поступать дешевеющая немецкая обувь. Многие чешские фабрики сокращали персонал.
Батя был против сокращений: он верил, что в таком случае безработные станут жить на пособие от государства и пополнят число бедных. С одной стороны, это уменьшит число покупателей, с другой — праздность он считал тяжким грехом.
Кроме того, Батя полагал, что рабочие должны быть лояльны к нему и переносить все тяготы вместе с компанией, и тогда, в период процветания, фирма сможет вознаградить их в ответ.
В статье 1930 года предприниматель написал:
Большинство управляющих сочли его [кризис 1922 года] удобным для того, чтобы остановить производство и позволить государству позаботиться о безработных.
Я отказался разрешить эту ситуацию таким способом, потому что считал это трусостью. Мне было ясно, что такое решение ведёт к росту цен, снижению уровня жизни и отягощению государственного хозяйства.
Для выхода из создавшегося кризиса предприниматель понизил зарплаты на 40%. Также Батя снизил цены и на обувь: скидки достигали 50% (с 220 крон до 119-ти). Ему удалось продать все запасы за три месяца. Положение компании в течение 1922–1923 годов улучшилось.
Вместе с тем Батя баллотировался в мэры Злина и победил, распространив принципы работы своего предприятия на целый город.
В 1925 году при фабрике в Злине открылась «Школа молодых мужчин», куда принимали 14-летних подростков при условии отказа от помощи родных. Их содержание брала на себя компания.
Часть их жалованья откладывалась на депозит под 10% годовых, так чтобы к 25 годам, после возврата с военной службы, молодой человек имел небольшой капитал и мог создать семью. Таким образом формировались и кадры для обувной компании, и обеспечивалась лояльность населения города, которое могло поддержать многие начинания Бати как мэра.
В эти же годы на территории фабрики начал работу общественный дом с рестораном, залом для игры в настольный теннис, шахматы и кегельбан. Предприниматель создавал для рабочих многочисленные места досуга, но запрещал употребление алкоголя.
Зарплату всем сотрудникам платили в понедельник или вторник, чтобы они могли обдумать покупки в выходные дни и не потратить всё на развлечения.
Также он ввёл двухчасовой обеденный перерыв. А на центральной площади города Батя открыл кинотеатр на 3000 мест — крупнейший в стране.
Великая депрессия, начавшаяся в 1929 году, усилила конкуренцию внутри Чехословакии и во всём мире. Однако Bata справилась с небольшими потерями на внешних рынках и после 1930 года восстановила рост производства — как за счёт проверенных методов (временного снижения норм оплаты сотрудников и снижений отпускной цены продукции), так и диверсификации бизнеса по странам.
В 1930 году ремонтные мастерские, участвуя в сговоре с конкурентами Бати, отказались принимать у населения обувь его производства, а предприниматели из других стран были недовольны уступкой рынка чешской фирме. В ответ Батя открыл сеть своих мастерских, где ремонтировали обувь любого производителя по невысокой цене, и лояльность к марке повысилась.
В 1931 году Батя запустил производство в Швейцарии, Великобритании, Югославии, Франции, Нидерландах, США и Индии.
12 июля 1932 года Томаш Батя, несмотря на туман, решил полететь на самолёте в Базель на открытие магазина. Полёт прервался ещё в Злине: самолёт врезался в фабричную трубу при наборе высоты, и Батя погиб.
После смерти предпринимателя фирму возглавил его брат, а сын, Томаш-младший, получил долю деньгами, но остался сотрудником компании. Впоследствии он возглавил канадское отделение.
После захвата Чехословакии Германией во время Второй мировой войны головной компании пришлось тяжело: у неё появились внешние контролёры и чрезвычайные военные заказы. А по окончании войны, в 1948 году, чехословацкие активы фирмы национализировала коммунистическая власть, — и не только чехословацкие, но и на всей территории Восточной Европы и стран Варшавского договора.
Брат и сын предпринимателя, после 1945 года переехавший в Великобританию, раскинули сеть филиалов по всему миру, наладив производство за рубежом. Сама компания стала более децентрализованной — филиалы в отдельно взятой стране получили большую самостоятельность.
В различных подразделениях компании никогда не было печатных инструкций. Коммуникация между управляющим и рядовым сотрудником осуществлялась устно или личным примером. У руководителей многих заводов был опыт работы у станка, они понимали проблемы подчинённых.
С 1946-го по 1960 год Bata открыла 25 заводов и 1700 магазинов. С 1964 года Батя-младший жил в Торонто, где построил для компании штаб-квартиру.
К 1970 году представительства компании работали в 84 странах. В 1986 году Bata стала официальным спонсором Чемпионата мира по футболу в Мексике.
На родину компания вернулась после Бархатной революции 1989 года. Несмотря на открытость посткоммунистического правительства, отобранные заводы фирме не вернули.
Государственная обувная компания Svit, владевшая этими активами, к 2000 году разорилась, и её распродали на аукционах. Bata пришлось начинать с нуля.
В 2000-е годы компания перешла под управление внука основателя — также Томаша. Он сократил присутствие компании в Канаде. В 2004 году штаб-квартира переехала в швейцарскую Лозанну. В Торонто остался музей обуви, организованный Яной Батя, женой Томаша.
Сегодня у компании пять региональных центров:
В компании работает около 30 тысяч сотрудников, ей принадлежит 5300 магазинов и 23 завода. За годы существования у Bata появилось множество суббрендов: Weinbrenner, Power, Tomy Takkies, SunDrops, Atletico. В России фирменных магазинов компании нет.