что стало драйвером цифровой трансформации росатом
Run. Change. Disrupt: Единая цифровая стратегия Росатома 4.0
О том, как цифровые технологии помогают Росатому уверенно двигаться по намеченному пути, меняться с учетом актуальных вызовов и формировать основу для рывка на новых перспективных рынках, рассказывает директор по цифровизации госкорпорации «Росатом» Екатерина Солнцева.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством» . 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Екатерина Борисовна, реализуемая сегодня Единая цифровая стратегия Росатома (ЕЦС) имеет индекс 4.0, тогда как еще год назад в интервью вы рассказывали о третьей редакции. Что нового в текущей версии стратегии и чем были вызваны изменения?
— Сразу скажу, что ключевые среднесрочные и долгосрочные приоритеты ЕЦС остаются неизменными. Как и ее базовая архитектура. Росатом продолжает выступать одним из самых активных участников цифровизации нашей страны. Мы решаем масштабные задачи, связанные с внутренней цифровизацией отрасли. Выводим на рынок конкурентоспособные цифровые продукты и развиваем перспективные цифровые технологии.
При этом мы видим, что «цифра» стала одним из ключевых драйверов происходящих в мире изменений, темпы которых продолжают нарастать. Возникают и новые амбициозные задачи. Росатом стремится перейти от глобального лидерства в атомной индустрии к роли глобального технологического лидера, в том числе в цифровой сфере. А значит, тактические подходы должны соответствовать текущим реалиям.
Кроме того, мы многому учимся. Понимаем, что те или иные задачи можно решать быстрее, более эффективно. Мы просто обязаны быть подвижными в подвижной среде. Как следствие, модернизируется и Единая цифровая стратегия. Ведь это не догма, а гибкий и открытый к развитию инструмент!
— На какие вызовы призвана ответить текущая редакция ЕЦС?
— Прежде всего, перед нами стоят задачи ускорения цифрового развития отрасли, повышения темпов внедрения сквозных отраслевых процессов и цифровизации производства. Одновременно должна возрасти результативность стратегии в целом. И для этого у нас есть все необходимые инструменты. Так, в прошлом году была введена в действие единая отраслевая методология оценки проектов, которые мы реализуем в цифровой сфере. Каждый из них в обязательном порядке нацелен на достижение измеримых эффектов — как прямых, так и опосредованных.
И безусловно, один из ключевых вызовов — обеспечение нарастающей экономической отдачи от усилий в цифровой сфере. Цифровой бизнес должен стать органичным и экономически эффективным элементом всей рыночной деятельности Росатома. К 2030 году поставлена цель по увеличению совокупной выручки госкорпорации до 4 трлн рублей. И мы стремимся сделать все, чтобы вклад «цифры» в решение этой задачи не только увеличивался год от года, но и становился все более значимым в абсолютном выражении.
— Гибкость, адаптивность и ставка на цифровые технологии становятся сегодня основой стратегий не только корпоративного, но и государственного уровня…
— Абсолютно верно! Как вы знаете, сейчас правительство нашей страны готовит новую, фронтальную стратегию социально-экономического развития, причем стратегию очень амбициозную. И Росатом активно участвует в ее разработке.
Проект фронтальной стратегии в максимальной степени нацелен не на процесс, а на прорывные результаты конкретных инициатив, важной составляющей которых выступает «цифра».
Новый стратегический план государства строится с опорой на модель Run. Change. Disrupt. Коротко поясню. Run — это сохранение стабильности, устойчивости и конкурентных позиций с опорой на уже доступные инструменты и технологии. Change — возможность осуществлять управляемые позитивные изменения. Disrupt — это работа по созданию прорывных инновационных решений и технологий, которые позволят обеспечить конкурентоспособность на следующем витке.
Анализ Единой цифровой стратегии Росатома показал, что принятые нами подходы полностью укладываются в разрабатываемую стратегию государства как с точки зрения целей и приоритетов, так и по горизонту планирования до 2030 года.
— Можно ли привести примеры того, как информационные технологии и цифровые проекты помогают Росатому решать задачи, относящиеся к категории Run?
— Разумеется! В условиях пандемии многолетние усилия по развитию и совершенствованию ИТ-инфраструктуры отрасли стали одним из важнейших факторов сохранения стабильности и непрерывности бизнеса Росатома. Десятки тысяч сотрудников отрасли получили возможность продуктивно работать в удаленном формате благодаря современным платформам и сервисам, таким как система «КУРС». И здесь я бы хотела выразить искреннюю благодарность замечательной ИТ-команде Росатома, продемонстрировавшей высокий профессионализм, самоотдачу и надежность в быстром решении очень непростых проблем.
Еще один пример — результаты нашей программы по созданию и выводу на рынок цифровых продуктов Росатома, которые активно используются как в отрасли, так и в других сегментах экономики. И здесь мы двигаемся в нарастающем темпе. В 2018 году Росатом представил первую тиражируемую разработку, по итогам 2019 года наш портфель вырос до 5 коммерческих решений, а к настоящему моменту мы предлагаем заказчикам уже 11 цифровых продуктов.
По результатам 2020 года мы полностью выполнили план по выводу на открытый рынок целой серии цифровых продуктов, созданных предприятиями и организациями отрасли. Это инфраструктурная площадка для размещения контейнерных центров обработки данных (на территории ЦОД «Калининский»), сервис интеллектуальной автоматизации закупочной деятельности «Атомбот. Закупки», система контроля и управления доступом на массовые объекты «ПИЛОТ», решение для управления сооружением сложных инженерных объектов «Мульти-Д Объединенный график», «Мобильный ЦОД» и пакет программ для суперкомпьютерного моделирования и инженерного анализа «Логос Прочность».
Сегодня семейство продуктов «Логос» (в состав которого входят уже три модуля: «Логос Аэро-Гидро», «Логос Тепло» и «Логос Прочность») в состоянии закрыть максимум потребностей самых разных отраслей промышленности в математическом моделировании физических процессов: от гидрогазодинамики и теплопередачи до статической, динамической и вибрационной прочности. Например, благодаря применению пакета «Логос Прочность» появляется возможность моделировать режимы эксплуатации сложнейших технологических изделий без необходимости проведения дорогостоящих и ресурсоемких натурных испытаний.
В рамках рассматриваемой модели цифровые продукты Росатома не только соответствуют подходу Run, но и становятся основой для изменений — Change. Мы намерены и дальше идти по этому пути. Сегодня около полутора десятков разработок находятся в высокой степени готовности и претендуют на то, чтобы стать рыночными цифровыми продуктами Росатома в ближайшие годы.
Очень важно напомнить и о том, что цифровые решения Росатома уже помогают менять к лучшему жизнь по всей стране. Так, технологии «Бережливого умного города», которые были с успехом отработаны в наших атомградах, сегодня активно внедряются в других регионах и территориальных образованиях, делая городскую среду максимально безопасной и экономичной, комфортной и дружелюбной.
— Если продолжить тему Change, то одна из задач цифровой трансформации — повышение эффективности не только отдельных процессов, а бизнеса в целом. Такие результаты, как правило, достигаются не столько путем внедрения тиражируемых программных продуктов, сколько в рамках сфокусированных проектов.
— Именно в такой логике мы и действуем. Один из флагманских цифровых проектов, реализуемых в интересах цифровой трансформации, — это цифровая система управления атомной отраслью «Навигатор». Разработка уже успешно прошла этап демоверсии, а сейчас мы готовимся перейти к следующей фазе — опытной эксплуатации пилотной системы.
«Навигатор» сможет в любой момент времени предоставить руководству Росатома точный, достоверный и актуальный портрет отрасли в разрезе производства, финансов и сооружения отраслевых объектов. Причем эта система проектируется так, чтобы обеспечить поддержку процесса принятия решений на качественно более высоком уровне, в том числе благодаря активному применению искусственного интеллекта и предсказательной аналитики.
Ни в одной другой сфере российской промышленности подобного комплексного инструмента пока не создано. Так что «Навигатор» после внедрения может стать референсным примером цифровизации для других отраслей.
— Один из самых интригующих элементов стратегической модели, о которой мы говорим, — Disrupt. Здесь речь идет об инновациях, которые принято именовать прорывными?
Да, безусловно. Причем главный критерий — прорывные результаты, которых можно добиться благодаря развитию в Росатоме, да и в стране в целом, собственных компетенций по наиболее «сильным» цифровым технологиям.
Самое наукоемкое направление нашей работы, связанное с проведением большого объема исследований и разработок, касается создания отечественного квантового компьютера. Очень важным итогом 2020 года стало утверждение правительством дорожной карты развития квантовых вычислений, которую разработал Росатом. На решение этой задачи выделен значительный объем средств из федерального бюджета. И сейчас мы находимся на этапе практической реализации этого проекта, главная цель которого — создание 100-кубитного отечественного квантового компьютера, что позволит существенно снизить отставание от стран — лидеров квантовой гонки.
Квантовый компьютер — не просто эволюция в сфере вычислений. Это главный ожидаемый мировой прорыв ближайшего десятилетия в области цифровизации, который позволит создавать новые материалы и лекарства, добиться недостижимых сегодня возможностей искусственного интеллекта и решить множество других задач. Это классический пример работы в сфере Disrupt. Но далеко не единственный.
В рамках еще одного соглашения с Правительством России мы ведем большую работу по развитию так называемых новых (цифровых) производственных технологий. Промышленность ведущих стран мира сегодня переходит к концепции «Индустрии 4.0», в основе которой лежит цифровизация всех производственных и управленческих процессов. И здесь мы просто не имеем права отставать, поскольку на кону — глобальная конкурентоспособность российской экономики.
Проекты, которые мы реализуем в этой сфере, тесно связаны с применением искусственного интеллекта, машинного обучения, предсказательной аналитики, обработкой больших данных, виртуальной и дополненной реальности. Причем уже в среднесрочной перспективе разрабатываемые платформы и решения должны будут перейти в разряд тиражируемых (Run), а также поддержать необходимые изменения как в атомной отрасли, так и за ее пределами.
Цифровые двойники атомных станций и ледоколов, цифровизация Арктики и Северного морского пути, дистанционная приемка инженерных изделий при помощи виртуальной и дополненной реальности, применение искусственного интеллекта для управления безопасностью самых ответственных объектов, интерактивные системы управления территориями, совершенствование Производственной системы Росатома с опорой на «цифру»… Все эти и множество других инициатив, которые осуществляются сегодня при активном участии дивизионов и предприятий отрасли, — это не мечты, не теория. Это совершенно реальные проекты, которые реализуются на практике и уже приносят ощутимую отдачу.
Что стало драйвером цифровой трансформации росатом
Программа ИТ-импортозамещения в России, по мнению многих экспертов и аналитиков, развивается достаточно высокими темпами. Ее локомотивом логично стали крупные госкорпорации и компании с государственным участием. Примером для многих может служить Росатом, который не только реализует импортозамещающие проекты внутри компании, но и активно делится своими решениями с другими заинтересованными организациями.
Госкорпорации и компании с государственным участием принимают активное участие и в цифровых планах государства. В портфеле Росатома — десятки решений собственной разработки, находящихся на разных стадиях готовности, из таких сфер как управление предприятием и производством, проектирование и строительство, наукоемкое моделирование и НИОКР, информационная и физическая цифровая безопасность и других. Это становится отражением готовности не только к пассивному импортозамещению («приказали убрать Microsoft — убрали»), но и к проактивному продвижению интересов государства на внутреннем рынке.
Также Росатом можно встретить в перечне наиболее крупных (по объемам финансирования) импортозамещающих проектов последнего времени. Решениями, которые внедряются внутри компании, пользуются десятки тысяч сотрудников.
«В ближайшие годы импортозамещение будет одной из основных составляющих, влияющих на все ИТ-проекты Росатома. Уже сегодня каждый ИТ-проект рассматривается через «призму» импортозамещения. Каждая ИТ-инициатива реализуется с учетом анализа рынка российского ПО и выбора возможных альтернатив западным решениям, — рассказывал в интервью CNews ИТ-директор Росатома Евгений Абакумов. — Мы настроены на сотрудничество с российскими разработчиками программного обеспечения: очень важно создать партнерский рынок, который станет драйвером роста конкурентоспособности отечественных решений».
Импортозамещение как проект
Повышение ИТ-импортонезависимости является одним из ключевых направлений в рамках единой цифровой стратегии Росатома. С 2018 года в Госкорпорации началась активная практическая работа по реализации программы «Цифровое импортозамещение». Одним из первых шагов стало создание отраслевого центра исследования, тестирования и апробации импортонезависимых решений (ЦИТАИР), специалисты которого провели аудит используемых в Росатоме ИТ-платформ, систем и решений, сформулировали для отрасли единые цели по импортозамещению на ближайшие три года, а также сформировали перечень показателей эффективности, согласно которому оценивается успешность решения поставленных задач.
Помимо этого, в отрасли была сформирована необходимая нормативная и методологическая база процесса импортозамещения, связанная с подготовкой, планированием, внутриотраслевой отчетностью и измерением эффективности. С 2020 года началась активная фаза реализации программы.
«Российский рынок ИТ в последнее время получил значительный импульс для развития как от государства, так и от бизнеса. Проанализировав реестр отечественного ПО, мы нашли ряд решений, которые могут быть внедрены уже сегодня. Это позволило нам, в свою очередь, ускорить реализацию программы ИТ-импортозамещения в атомной отрасли. Мы проходим этот процесс одними из первых среди крупных российских госкорпораций. И это накладывает на нас дополнительную ответственность, которая заключается в том, чтобы не просто системно подойти к замещению иностранных ИТ-решений российскими, но и накопить компетенции и экспертные знания, полезные организациям, которые только начинают этот путь», — говорит Сергей Авдеенко, руководитель отраслевого центра исследования, тестирования и апробации импортонезависимых решений Госкорпорации «Росатом» (ЦИТАИР).
Росатом меняет базовые сервисы в РЖД
Одним из наиболее ярких примеров взаимодействия больших игроков внутреннего рынка на поле импортозаместительных технологий можно считать проект, который реализуют ИТ-интегратор Росатома — Гринатом, и РЖД. Речь идет о совместном развитии системы базовых сервисов (СБИТС) внутренней ИТ-инфраструктуры РЖД и приведении ее к унифицированному виду в рамках единой платформы. Основой этой системы станут отдельные решения Гринатома, построенные на программном обеспечении с открытым исходным кодом. В частности, это ПО для поддержки сетевых служб и для централизованного управления автоматизированными рабочими местами. Последнее — особенно актуально для «Российских железных дорог», в которых насчитывается более 240 тыс. пользователей АРМ.
Эти автоматизированные рабочие места уже переводятся на отечественную операционную систему и офисный пакет, включенные в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных Минкомсвязи. В ходе реализации проекта специалисты Гринатома заместили следующие сервисы: подсистему службы каталогов, подсистему управления базовыми сетевыми сервисами, подсистему управления конфигурациями персональных компьютеров, подсистему управления обновлениями и распространением программного обеспечения, подсистему обмена файлами. Сейчас СБИТС проходит стадию опытной эксплуатации на продуктивном полигоне. Первые пользователи перейдут на импортозамещенные АРМ до конца I квартала 2021 г. При этом, как говорят в самом Гринатоме, большинство из них практически не заметят каких-либо перемен в своей работе.
«Внедрение отечественных решений в ИТ-инфраструктуре РЖД — это важнейший шаг к технологической независимости и информационной безопасности. Только сотрудничество российских компаний и разработчиков в создании безопасных, надежных и качественных продуктов позволят нам своевременно решить государственную задачу по импортозамещению ПО», — подчеркивает ИТ-директор РЖД Евгений Чаркин.
Внутренняя цифровизация Росатома
К слову, такой же проект реализуется и в самом Росатоме. В настоящее время закуплено почти 20 тыс. лицензий офисного ПО для работы с таблицами и презентациями для 87 предприятий атомной отрасли.
В Росатоме отмечают, что импортозамещение автоматизированных рабочих мест — один из флагманских проектов программы импортозамещения.
Эта инициатива проходит в связке с переходом на операционную систему Astra Linux, о котором было официально объявлено в начале ноября 2020 г. Всего Росатом приобрел более 48 тыс. лицензий для 78 дочерних компаний.
«Приобретение операционной системы относится к основным, самым базовым закупкам для реализации программы ИТ-импортозамещения атомной отрасли. Это важная веха на пути технологической независимости, пусть даже нам предстоит пройти многоступенчатый путь в плане технического переоснащения, обучения пользователей и просто привыкания к новой системе. Я уверен, что получаемая нами экспертиза по использованию отечественных программных продуктов будет в дальнейшем полезной также предприятиям за пределами атомной отрасли», — прокомментировал предстоящее внедрение Евгений Абакумов.
Еще одним направлением, попавшим под импортозамещение внутри Росатома, стал электронный документооборот. Решение получило название Единая отраслевая система электронного документооборота (ЕОСДО), в ее создании Гринатому помогает, входящая в «Лигу цифровой экономики», компания «Философия.ИТ». В настоящий момент в Росатоме используются иностранные платформы управления контентом OpenText Documentum и СУБД Oracle. Уже сейчас ЕОСДО обрабатывает 35 млн документов, а работают в ней более 70 тыс. пользователей из 160 организаций. Решение будет сертифицировано во ФСТЭК и включено в Реестр отечественного ПО.
«Суть проекта — замена ядра и базы данных системы при переходе на новое решение. Для пользователей миграция пройдет совершенно незаметно, поскольку система сохранит существующий интерфейс. Эти интерфейсы разработаны раньше, стали привычными, поэтому их решено сохранить. В части расширения функциональности Гринатом планирует своими силами разработать облегченные интерфейсы для упрощения работы руководителей», — отметил Александр Мартыненко, первый заместитель генерального директора Гринатома.
Как повышается безопасность атомной отрасли
Другой крупный совместный проект Росатом реализует с Ростелекомом. Речь идет о создании системы централизованного управления учетными записями и правами пользователей к информационным ресурсам госкорпорации. Ожидается, что ее пользователями станут более 250 тыс. сотрудников Росатома, что делает проект одним из крупнейших в истории страны по этому показателю. Создание системы, за которую отвечают Гринатом и входящий в ИБ-кластер Ростелекома разработчик Ростелеком-Солар, позволит Росатому полностью диджитализировать и автоматизировать жизненный цикл учетных записей сотрудников.
Реализация проекта поможет снизить нагрузку на ИТ-администраторов, которые перестанут выполнять рутинные операции, связанные с учетными записями пользователей, и высвободят время для более творческих задач. В конечном счете, это повысит эффективность их работы. Дополнительным пунктом в совместном проекте стало учреждение центра компетенций по созданию и развитию системы на базе Гринатома.
«Совместный с Ростелекомом проект будет способствовать не только повышению уровня информационной безопасности атомной отрасли, но и ускорению, упрощению и автоматизации предоставления прав доступа. А значит, поможет оптимизировать наши ресурсы, высвобождая время пользователей. Важно также отметить, что мы создаем современный, технологичный отечественный продукт, внедрение которого повысит импортонезависимость атомной отрасли», — сказал Евгений Абакумов.
Гринатом начал оказывать услуги по импортозамещению вне атомной отрасли
Логичное продолжение многочисленных инициатив Росатома в области импортозамещения и доказательство высокого спроса на них — открытие собственного обособленного подразделения для оказания услуг по импортозамещению вне атомной отрасли. В качестве точки его дислокации был выбран Челябинск. Ключевые стоящие перед новой структурой задачи сводятся к созданию, развитию, внедрению и поддержке российских цифровых решений, которые могут быть использованы для решения задач госкомпаний и органов государственной власти.
Конкретные проекты не заставили себя долго ждать. Челябинское подразделение Гринатома выполняет проекты в области импортозамещения «под ключ», начиная с обследования текущей ИТ-инфраструктуры и заканчивая поставкой оборудования. Другое направление деятельности подразделения связано с разработкой, внедрением и поддержкой системы миграции и управления ИТ-инфраструктурой на отечественных ОС. Наконец, третье направление, как отмечают в Гринатоме, ориентировано на собственную разработку и вывод на рынок новых цифровых продуктов, которые помогут в реализации нацпроектов.
«Нашим значительным преимуществом является сильный блок собственной разработки, что позволяет разрабатывать и внедрять кастомизированные ИТ-решения для организаций-заказчиков. Удаленный режим работы, как и сжатые сроки — это современные вызовы, с которыми мы успешно справляемся», — говорит Александр Кондаков, руководитель обособленного подразделения Гринатома в Челябинске.
«Главная ценность Гринатома — это профессиональная команда. У нас есть не только экспертные знания в части требований законодательства, но и практический опыт — наши специалисты не первый год работают в проектах по импортозамещению. Мы готовы предложить комплексное решение заказчику, которым пользуемся сами, потому что проходим путь импортозамещения параллельно. Нашим самым первым клиентом стали, фактически, мы сами, а для себя всегда хочется сделать качественный и многофункциональный продукт. ИТ-специалисты Гринатома принимают участие в проекте разработки и внедрения автоматизированного рабочего места сотрудника Росатома, куда относятся операционная система, офисный пакет и отраслевые сервисы», — заключил Александр Мартыненко.
ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖИНИРИНГ, ИННОВАЦИИ
Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ
Десять направлений цифрового преобразования производственной системы Росатома
На большом экране актового зала в госкорпорации — эпизод из фильма “Легенда № 17”, тот самый момент, когда тренер Тарасов жестко гоняет по кругу хоккеистов, чтобы каждый из них почувствовал себя не представителем ЦСКА, “Спартака” или “Динамо”, а членом сборной страны. Так презентовали единую цифровую стратегию “Росатома”, работа над которой шла весь прошлый год. Открывая мероприятие, глава госкорпорации Алексей Лихачев подчеркнул, что в последнее время занимается “цифрой” в ежедневном режиме: “Я убежден, что без этих новых продуктов и технологий мы не сможем закрепиться в качестве глобальной компании-лидера как по основным направлениям, я имею в виду строительство 36 блоков АЭС за рубежом, так и по новым — от освоения Арктики до переработки промышленных отходов I и II класса опасности”.
Директор по цифровизации «Росатома» Екатерина Солнцева рассказала, что в создании итогового документа приняли участие более 300 специалистов практически всех дивизионов и предприятий отрасли. Так что работали действительно сборной.
Докладчики пояснили, что стратегия нацелена в первую очередь на решение внутренних проблем атомной отрасли. Основные из них — сложности с соблюдением сроков и стоимости сооружения АЭС; слабая коммуникация между дивизионами; нехватка систем сбора и анализа данных для принятия решений; риск остановки производства в случае ограничений или отзыва лицензий на импортное ПО. А также неэффективное использование рабочего времени и кадрового потенциала из-за недостатков корпоративных ИТ-приложений и нехватки цифровых знаний у сотрудников.
Кстати, убедить сомневающихся в том, что «цифра» работает, проще всего на конкретных примерах. Президент ТВЭЛ Наталья Никипелова вспомнила такой случай. В 2014 году по заказу Уралмашзавода в топливной компании взялись разработать систему очистки бурового раствора. В начале 2016-го сделали опытный образец, но никак не получалось достичь нужных параметров техзадания. Основной элемент этой конструкции — вибросито, но при его ускорении до 7 g (целевое значение в ТЗ) конструкция разрушалась. Фиаско постигло и другие опытные образцы, на испытания которых ушел еще год. В начале 2018-го было решено создать цифровой двойник системы. Проанализировав на нем более сотни вариантов конструкции, изготовили опытный образец, который превзошел зарубежные аналоги. Конструкция не разрушается даже при виброускорении до 10 g. В итоге ТВЭЛ не только не потерял клиента, но и получил заказы от других компаний. Причем на выполнение работ с использованием цифрового двойника ушло всего несколько месяцев. «Мы решили тиражировать этот опыт, создав у себя инжиниринговый центр, в основе которого будет лежать новый, цифровой подход», — заключила Наталья Никипелова.
В стратегии есть все — как в Греции
Почему новая цифровая стратегия называется единой и как сотрудникам отрасли подготовиться к жизни в новой реальности, рассказывает Марина Авилова, одна из авторов недавно утвержденного документа. Новая цифровая стратегия — обычный программный документ: цели, задачи, критерии успеха, дорожные карты. Но с точки зрения глубины и широты охвата, количества участников, вовлеченности руководства — это новый опыт для «Росатома».
Принципиально было понять, на каких потребностях отрасли в цифровых решениях нужно сфокусироваться на разных временных горизонтах, и, что даже более важно и сложно, прописать все условия для реализации задуманного.
В стратегии есть все — как в Греции: и бизнес-приоритеты, и оптимизация функций, и сквозные процессы, и организационные преобразования, и инновационные технологии, и большой раздел о цифровой корпоративной культуре и развитии команды.
О сроках и целях
Мы говорим о четырех горизонтах, которые различаются как по целеполаганию, так и по уровню детализации и глубине планирования. Самый долгосрочный горизонт — это 2030 год и дальше, здесь речь идет о стратегическом видении цифрового «Росатома», мы ставим задачу не только завершить процессы автоматизации, внедрить технологии индустрии 4.0 и 5.0, но и добиться значительного финансового эффекта от коммерческой реализации цифровых продуктов.
2024 год — контрольный срок выполнения майских указов президента России. Государственные приоритеты логично дополняют стратегическое видение цифрового «Росатома», к этому сроку планируется выполнение обязательств по цифровизации перед предприятиями страны.
Цели на 2021 год — полностью решить задачи внутренней цифровизации, ответить на вызовы, стоящие перед атомной отраслью, создать базу для продолжения качественного развития цифровых решений.
Планы на 2019 год отличаются более детальной проработкой. У нас уже есть поквартальные дорожные карты, осталось уточнить ресурсы и синхронизировать действия всех участников реализации стратегии.
10 ПРОГРАММ ЦИФРОВИЗАЦИИ
О готовности к цифровизации
Мы провели анализ готовности «Росатома» к цифровизации, в том числе опрашивали ключевых руководителей. Выяснилось, что общий уровень цифровых компетенций составляет 1,8 из 5, что сильно ниже среднего. Так, в отрасли отсутствует внутренний центр разработки, не внедрен продуктовый подход, но есть существенные резервы для развития системы управления данными, развития компетенций у персонала, построения сквозных процессов.
А ведь мир не стоит на месте, уже через год то, что выражается нынешними пятью баллами, превратится в четыре, а 1,8 балла — в 1. Поэтому надо очень быстро бежать.
Прежде всего нужно выделить продуктовый подход к организации цифровых разработок, создать программное обеспечение, которое использовалось бы как полноценный продукт. Это подход, определяющий то, как цифровые решения должны разрабатываться, тестироваться, архивироваться, какие продуктовые команды для этого нужны, какие компетенции потребуются.
О структуре стратегии
В стратегии 10 взаимосвязанных программ, которые охватывают все — от повышения эффективности бизнеса и качества основных продуктов до полномасштабного внедрения инновационных прорывных технологий, разработки и внедрения целевой ИТ-архитектуры. Чтобы обеспечить комплексный подход к реализации стратегии, в нее включены организационные изменения, развитие цифровых компетенций во всех сферах деятельности «Росатома», формирование цифровой корпоративной культуры.
О развитии цифровых компетенций
С точки зрения интеллектуального потенциала «Росатом» даст фору кому угодно. Да, существует дефицит определенных специальностей — нет ответственных за качество данных, аналитиков данных и бизнес-аналитиков, системных интеграторов и ИТ-архитекторов, владельцев продуктов. Частично ресурс будет восполняться за счет привлечения специалистов с внешнего рынка. Но главный кадровый резерв — сотрудники отрасли, в том числе работающие в ЗАТО, ведь там сосредоточена интеллектуальная элита страны. У нас есть показатель — доля «цифровых» вакансий, заполненных из внутреннего резерва и за счет перепрофилирования. В программах «Организационные изменения» и «Цифровые компетенции и культура» есть долгосрочное планирование кадрового потенциала, обеспечения отрасли всеми ресурсами.
О работе с дивизионами
Конечно, в разработке стратегии наибольшая нагрузка легла на ИТ-специалистов. Но приятно также отметить высокую вовлеченность бизнеса, представителей разных функций, молодежи, команд поддержки изменений. Не могу не сказать слова благодарности всем, кто принимал участие в создании этого документа.
Теперь дело за реализацией, что потребует мобилизации сил. Но и в плане проработки новых направлений мы не остановимся на достигнутом — при создании стратегии было столько идей и ценных мыслей, что мы просто не успели все их сформулировать и включить в документ.
В начале 2019 года мы вместе с дивизионами проведем ревизию и уточнение их цифровых стратегий, выведем в отдельную категорию флагманские программы дивизионов. Первые кандидаты в такие проекты — цифровое производство и трансграничная передача данных.
О том, что другого пути нет
Цифровизация — это не панацея. Сама по себе она не ответит на все вызовы. Но она же — и вектор, идеология, тренд, катализатор изменений, источник эффективности и конкурентных преимуществ. Цифровизация накладывает отпечаток на все, требует новых навыков, высокого темпа работы в условиях неопределенности, частых и внезапных изменений. Мы должны идти по этому пути, другого нет. От того, освоим ли мы все вместе этот бимодальный режим, сможем ли создать команду единомышленников и ликвидировать функциональные и дивизиональные «колодцы», многое зависит. Закончу словами Стива Джобса: «Все великое в бизнесе никогда не делается одним человеком — оно сделано командой».
Автор: Текст: Дарья Быстрова / Фото: Екатерина Шембель
Источник: http://www.up-pro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!