Что означает teva на лекарствах
«Главная задача Teva – сказать, что они хорошие и пушистые»
В материалах дела также указано, что российский чиновник занимал официальные должности в правительственных комитетах, а компанию в период примерно с 2003-го до по крайней мере 2013 года формально контролировала его жена. В переписке сотрудников Teva, которая цитируется в материалах, российского чиновника также называют «ключевым контактным лицом для Кнессета». Нигде в документах не упоминается имя чиновника и название его компании, однако общеизвестно, что в то время упаковкой и дистрибуцией Копаксона в России по договору с Teva занималась компания «Биотэк», основанная известным российским предпринимателем Борисом Шпигелем. ООО «Биотэк» на 77% принадлежит его жене Евгении Шпигель. С 2003-го по 2013 год Борис Шпигель был членом Совета Федерации от Пензенской области, он также занимал должность первого заместителя председателя Комитета Совета Федерации по конституционному законодательству, правовым и судебным вопросам, был председателем рабочей группы по сотрудничеству Совета Федерации с Кнессетом Государства Израиль. В интервью Vademecum Борис Шпигель рассказал, что он думает о расследованиях в США и Израиле.
– В заявлении Минюста США говорится, что израильская Teva подкупала чиновников в России, на Украине и в Мексике. В «российских эпизодах» фигурируют чиновник и его компания, которые прямо не называются, но все указывает на вас лично и «Биотэк».
– Это, конечно, очень неприятно, но вся эта бредовая газетная штука и здесь, и в Израиле у меня не вызывает ничего, кроме грустной улыбки. Если вы спросите любого сотрудника «Биотэка», имел ли я какое-нибудь отношение к «Биотэку» начиная с 2003 года, когда стал работать в Совете Федерации, то вам скажут «нет». Понимаете, руководить компанией было невозможно в этой ситуации. Это было запрещено законодательно, и никто не может сказать, что есть хоть малейшее подтверждение того, что я не исполнял закон. Это главное! Я занимался очень важными политическими проектами в Совете Федерации. Кроме того, с 2006 года у меня были некоторые проблемы со здоровьем, я практически год провалялся в больницах. Моя жена являлась акционером «Биотэка», и в связи с тем, что мы все-таки живем с ней под одной крышей, я, конечно, не мог не знать, что происходит в «Биотэке». Безусловно, я знал и давал какие-то советы, если у меня спрашивали. Было бы глупо сказать, что я не знал, где находится «Биотэк». Но то, что я мог влиять на коммерческую деятельность «Биотэка» или организовывать какие-то вещи, – это абсолютно не так. В то время у нас еще поменялось руководство в Совете Федерации. Председателем стала Валентина Матвиенко [в 2011 году. – Vademecum], которая достаточно серьезно следила за этическими нормами, – чтобы члены Совета Федерации не занимались коммерческой деятельностью.
– Обвинения, собственно, касаются ваших якобы договоренностей в Минздраве о госзакупках препаратов Teva и того, что компания «Биотэк» получала за это необычайно высокую прибыль.
– Когда говорят, что я получал взятки за продвижение препарата в Минздраве… У людей, которые более-менее знают ту ситуацию на рынке, это заявление ничего, кроме смеха, не вызывает. Я в Минздраве персона нон-грата. Почему? Им невыгодно, потому что я им все время говорю и про регуляторику, которую они делают совершенно неправильно, и про другие вещи. У нас сегодня есть три регулятора: Минздрав, Минпром, ФАС. Это как в басне [Ивана. – Vademecum] Крылова «Лебедь, Щука и Рак»: они не могут между собой договориться, и когда они приходят на совещания в правительство, никто из них не может отстоять свою позицию. Ни у одного из регуляторов нет реальных специалистов, которые понимали бы, как нужно формировать фармацевтический рынок.
– Прямых обвинений вам не предъявлено, почему же все-таки в документах так настойчиво указывают лично на вас?
– Начнем с того, что ни в каких официальных документах я не упоминаюсь. В этом может убедиться любой, кто возьмет на себя труд прочитать оригинальные документы, а не их газетные интерпретации.
Упоминание моего имени вместе с упоминанием компании Teva может быть вызвано разными причинами. Фармацевтическое сообщество, судя по всему, внимательно следило за судебными спорами, которые компания «Биотэк» вела с Teva последние годы. За необоснованный разрыв соглашения по Копаксону в 2013 году они заплатили нам порядка 1,2 млрд рублей – компенсацию за упущенную выгоду. Есть благодатная почва для спекуляций.
Кстати, в решениях российских судов четко написано про все наши взаимоотношения с Teva и про все те якобы взятки, которые они мне давали. Бонус за объем продаваемого нами лекарственного препарата составлял 16,5% – это абсолютно рыночная скидка, это никакая не сверхприбыль. Простите, пожалуйста, в какой форме мне была бы дана взятка? Ощущение такое, что компания, которая упаковывала препарат, то есть осуществляла стадию производства, хранила его, участвовала в аукционах, осуществляла развоз препарата по всей стране, делала это по мановению волшебной палочки, и эта работа ничего не стоит. Эта работа стоит денег и немаленьких! Назовите тогда, кто выполнял эту большую работу, она же не могла делаться сама собой!
Обратите внимание, что обвинения строятся на внутренней переписке менеджеров Teva и на рассказе самой компании. А главная задача самой Teva сейчас заключается в следующем – сказать, что они все хорошие и пушистые, что они уже очистились.
Как Теория ограничений может спасти Teva?
Teva – гигантская фармацевтическая компания, созданная в Израиле и ставшая международной. Всего два года назад компания оценивалась в 65 миллиардов долларов. Кажется, это было очень-очень давно, так как ее текущая стоимость оценивается всего в 19 миллиардов долларов.
Teva – печальная история, из которой мы все должны извлечь уроки. Это сомнительное поведение топ-менеджеров, их мания величия в сочетании с личными страхами и тягой к азартным играм, где ставкой была судьба их сотрудников.
Большая проблема Teva началась с очень большого успеха с известным сроком завершения. Патент на оригинальный препарат, который принес им значительную прибыль, истекает. Это означает, что прибыльность резко снижается, и эта ситуация очень пугает людей, привыкших к высоким бонусам. Еще одной угрозой для руководителей была возможность поглощения конкурентами. «Средством» против поглощения должно было стать укрупнение компании и сокращение имеющихся денежных средств, за счет покупки все большего числа компаний.
Teva работает главным образом в фармацевтическом бизнесе с непатентованными лекарственными средствами (дженериками), выпуская их, когда истекает срок действия патентов препаратов конкурентов. Чтобы добиться успеха, такая компания должна быть по-настоящему гибкой, чтобы первой выпустить хорошую замену лекарствам, потерявшим патент, что дает им шесть месяцев преимущества перед конкурентами, за исключением оригинального производителя лекарств. Вторым потенциальным преимуществом является действительно хорошее управление цепью поставок, гарантирующее отсутствие дефицитов и слишком больших излишков.
Из-за ожесточенной конкуренции фармацевтический бизнес дженериков должен жить с низкой рентабельностью относительно потенциальной «легкой» прибыли, получаемой от продажи нескольких успешных оригинальных лекарств. Для этого требуется очень большой объем продаж, поддерживаемый бесперебойным потоком продукции. Необходимость в превосходном управлении, как разработкой новых непатентованных лекарств, так и цепью поставок, является постоянной нагрузкой на управленцев в области, где клиенты отличаются очень низкой лояльностью, и низкая цена является ключевым параметром. Для такой компании очень важно поддерживать высококвалифицированных менеджеров среднего звена, чтобы обеспечить стабильные финансовые показатели.
Почему-то руководство Teva полагало, что для того, чтобы остаться достаточно успешными после истечения патента своего ключевого оригинального препарата, им нужно купить крупных конкурентов и стать крупнейшим производителем непатентованных лекарств в мире. Быть крупнейшим – это означает, иметь почти десять процентов мирового рынка дженериков.
Такое давление покупать конкурентов, демонстрируя развитие, стать крупнейшими в мире и относительно невосприимчивыми к поглощению, привело к серии очень плохих решений. Сначала они приобрели одну мексиканскую компанию за 2,5 миллиарда долларов. Оказалось, что компания пустышка, и ее реальная стоимость равна нулю. Затем руководители и совет директоров Teva решили приобрести Allergan, крупного конкурента в производстве дженериков за 40 миллиардов долларов. И после покупки Allergan, Teva стала самой крупной компанией с 8% общего рынка лекарств-дженериков. В результате этой сделки у компании образовалась задолженность в размере около 35 миллиардов долларов.
Это была своего рода игра, в которую руководители высшего уровня никогда не должны играть!
Простое объяснение этих действий состоит в том, что руководители Teva надеялись, что рынок всегда будет вести себя так, как хочется Teva.
Иронично, что на самом деле произошло на рынке и разрушило позицию Teva. Одной из причин стать крупнейшим поставщиком непатентованных лекарств является способность диктовать рынку более высокую цену. Однако многие покупатели лекарств в США объединились для создания крупных организаций, которые могут покупать лекарства по сниженной цене.
Идея о том, что большой игрок может устанавливать правила в бизнесе, открыта для обеих сторон!
У компании есть две общие цели для покупки конкурента, помимо улучшения имиджа руководителей и устранения угрозы поглощения конкурентом:
Однако есть и несколько возможных негативных ветвей:
Не обращая внимания на вышеупомянутые потенциальные негативные последствия и единогласно решив пойти на такой явно большой риск, руководство фактически вызвало крах когда-то великой и успешной компании. Мы должны изучать эмоциональные причины такого поведения и решить, как можно предотвратить столь безрассудное поведение.
До сих пор мы разбирали, как крупная организация находит проблемы. Давайте попробуем проанализировать ловушки, в которые попадает компания, пытаясь избавиться от неприятностей.
Общепринятая парадигма:
Организация, испытывающая финансовые проблемы, должна сокращаться.
Это означает либо продажу частей бизнеса, либо использование масштабной «программы повышения эффективности», что означает главным образом сокращение рабочих мест, закрытие некоторых объектов и перемещение их в более дешевые места. Основное внимание уделяется сокращению затрат, а не увеличению продаж!
Для Teva потенциальной альтернативой является продажа той компании, покупка которой и вызвала проблемы. Предположим, что прежние владельцы Allergan готовы заплатить 15 миллиардов долларов, чтобы выкупить обратно свою компанию, несмотря на жесткость рынка непатентованных лекарств. Руководству Teva такая ситуация кажется невыносимой. Им все равно придется заплатить 35 миллиардов долларов в полном объеме. Но им все равно придется заплатить, даже если Allergan не принесет им достаточно прибыли, чтобы заработать больше 15 миллиардов долларов. Была ли такая альтернатива рассмотрена?
Таким образом, решение, которое выглядит приемлемым, является более эффективным, и, как мы надеемся, принесет достаточно денег, чтобы покрыть кредит, который требуется для того, чтобы сохранить Teva в живых.
Ключевое предположение заключается в том, что сейчас в Teva много неэффективных мест. Под неэффективностью я понимаю затраты, которые можно сократить без сокращения доходов. Бывают случаи, когда некоторые рабочие места могут быть сокращены, потому что затраты выше, чем доходы, которые они генерируют. Но я полагаю, что это редкие случаи.
Сравнительно легко вычислить экономию затрат на сокращение 14000 рабочих мест (цифра, опубликованная в СМИ). Нелегко оценить истинное влияние на доходы. Тем не менее, просочившиеся в СМИ цифры о текущих усилиях Teva по выживанию касаются только экономии средств; но не увеличения доходов.
Когда вы оцениваете инвестиции, вы обязательно оцениваете генерируемое ими увеличение доходов. Но когда вы решаете сократить рабочие места, вы почему-то предполагаете, что доходы сохранятся на прежнем уровне. Когда сокращение рабочих мест происходит из-за значительного снижения спроса, то надеяться сократить расходы в объеме, требуемом для удовлетворения сокращающегося спроса, это утопия. Это ошибочное предположение, но случай с Teva другой. Мировое потребление непатентованных лекарств, вероятно, не снижается, по крайней мере, не намного. Но давление к снижению цен действительно усиливается. Таким образом, Teva сталкивается с таким же спросом, но доходы снижаются. Если у Teva окажется меньше доступной мощности из-за массового сокращения рабочих мест, доходы будут еще ниже. Какова чистая прибыль после сэкономленных затрат и сокращения доходов? Будет ли достаточно этих денег для возврата кредитов?
ТОС дает нам понимание:
У превосходного производства обязательно должны быть избыточные мощности.
Объем избыточных мощностей, необходимый для сохранения гибкости для получения конкурентного преимущества, нелегко определить. В TOC мы получаем сигналы о правильности текущей ситуации через управление буферами. Я сомневаюсь, что существует лучшая методология.
Сокращение рабочих мест уменьшает избыточную мощность, приводит к созданию новых узких мест и снижает отзывчивость на требования рынка. Общепринятый акт перемещения производства из дорогостоящего места в более дешевое требует значительного времени и расходов, особенно в фармацевтической области. Но в долгосрочной перспективе реальный вопрос заключается в том, сможет ли более дешевый завод производить весь необходимый объем продукции, включая объем, который ранее производил закрытый завод, при соблюдении стандартов гибкости цепи поставок. Если нет, или могут потребоваться значительные незапланированные инвестиции в дополнительные мощности, тогда риск для будущего бизнеса будет значительным.
Другим разрушительным аспектом является способность поддерживать требуемые высокие стандарты управления потоком товаров по всей цепи поставок на уровне среднего звена. Сокращение рабочих мест означает потерю значительного числа опытных управленцев среднего звена. Будут ли оставшиеся руководители среднего звена мотивированы, чтобы преуспеть в своей работе? Будут ли они работать усерднее из чувства благодарности за то, что их не уволили? Или они начнут активно искать другую работу, потому что потеряли доверие к руководству Teva?
Вместо того чтобы сокращать рабочую силу, организации могут предложить всем сотрудникам временное сокращение заработной платы, чтобы избежать увольнений, и обещать, что как только прибыль достигнет определенного уровня, прежняя зарплата будет автоматически восстановлена. Для такого действия есть негативные ветви, но в большинстве случаев их можно отсечь. Положительным моментом является то, что мощности и возможности остаются неповрежденными и могут быть использованы для достижения конкурентного преимущества.
Экономика прохода обеспечивает превосходные инструменты для оценки влияния управленческих действий на итоговый финансовый результат, например, покупки конкурента или сокращения большого количества рабочих мест. Расчет по методике TOC прохода (T) и операционных затрат (OE) помогает прояснить чистое влияние возможных действий.
В конце концов, любая компания в кризисной ситуации должна улучшать свои продажи.
На рынке дженериков это означает превосходное управление цепью поставок, недостижимое для любого конкурента. Это позволит создать реальное преимущество на рынке, обеспечивая идеальную доступность во всей сети, сохраняя при этом более низкие запасы, чем конкуренты. Это может открыть для Teva возможности управления запасами клиентов (VMI) и даже взять на себя ответственность за весь перечень лекарств в определенных больницах и других медицинских организациях, возможно, даже в некоторых аптечных сетях. Это может быть действенным видением для Teva, и у TOC есть инструменты для его достижения.
Все началось с аптеки
О работе Teva в России «Эксперту» рассказал директор по внешним связям представительства компании в России и СНГ Константин Дубинин
— Какое место занимает Teva на мировом фармацевтическом рынке?
— Teva — компания, совершившая прорыв на международном фармрынке. Два десятка лет назад она стала делать и поставлять по всему миру воспроизведенные лекарственные средства, или дженерики, изготовленные по самым высоким стандартам качества. Компания доказала, что дженерики могут быть такими же эффективными, как оригинальные лекарственные средства, при этом они гораздо доступнее. Благодаря этому больше пациентов смогли получить качественные лекарства.
Сегодня наша компания — мировой лидер в области производства дженериков и по объемам продаж входит в топ-15 мировых фармпредприятий. Компания имеет подразделения в 60 странах мира, где предлагает лекарственные препараты на основе тысячи с лишним активных действующих веществ. Учитывая различные дозировки, формы выпуска, размеры упаковки и так далее, мы реализуем около 55 тысяч единиц различной продукции. Это 71 миллиард таблеток и капсул в год, которые выпускаются более чем на 70 производственных площадках. Все они сертифицированы в соответствии с последними международными требованиями.
— Как создавалась Teva?
— Трудно себе представить, но эта глобальная корпорация начиналась в далеком 1901 году как простая аптека в Иерусалиме. Она продавала лекарства, сделанные в Европе и привезенные в Иерусалим на ослах и верблюдах: средства от малярии, воспалительных заболеваний. Тогда на всю Палестину было четыре больницы и 30 врачей. В 1930-х годах к власти в Германии пришли нацисты, и в Палестину эмигрировало много образованных евреев — фармацевтов, инженеров, врачей. Были основаны заводы, в том числе завод Teva. В годы Второй мировой, когда Палестина была отрезана от Европы, только они снабжали регион лекарствами. В середине 1970-х Teva объединила большую часть израильских фармацевтических заводов под крышей одной компании. Со временем она превратилась в крупнейшую компанию в экономике Израиля и по сей день сохраняет этот почетный статус. В 2012 году наш оборот превысил 20 миллиардов долларов.
— Какова структура вашего ассортимента?
— У нас сбалансированная бизнес-модель: помимо дженериков мы создаем и инновационные препараты. Там представлено не очень много молекул, однако они входят в число мировых бестселлеров. Так, мы лидируем в области лечения рассеянного склероза. Teva также выпускает широкий ассортимент безрецептурных препаратов и брендированных дженериков.
Одно из наших перспективных направлений — исследование новых возможностей в применении уже известного средства. Это может относиться к расширению области применения лекарств на новые терапевтические показания. Это могут быть новые комбинации известных действующих веществ и новые формы доставки лекарств в организм. Мы считаем, что именно Teva способна реализовать это направление, потому что ее научно-исследовательское подразделение представляет собой уникальное сочетание знаний в области как инновационных, так и дженериковых научных разработок.
Знак качества
— Teva — мировой лидер на рынке дженериков. Расскажите, пожалуйста, что такое брендированные дженерики и чем они отличаются от обычных?
— Дженерики — это препараты, имеющие такое же действующее вещество, как и первоначальное, патентованное средство. В целом ряде случаев дженерики должны быть брендированными. В частности, когда речь идет о препаратах, уникальных для данного конкретного рынка. Кроме того, брендировать нужно дженерики с улучшенными свойствами.
Наконец, брендировать дженерики необходимо, если нет гарантий единого и высокого стандарта качества на рынке. Сегодня таким стандартом является GMP (Good Manufacturing Practice — Надлежащая производственная практика). Однако не все страны ввели обязательное соответствие стандарту представленных на их рынке лекарственных средств. Например, в России GMP начнет действовать лишь с 2014 года. А врачу уже сейчас нужно иметь предсказуемость качества, и если он рекомендует брендированные дженерики, то знает, чем будет лечиться его пациент.
Именно поэтому сегодня брендированные дженерики составляют более 80 процентов всех дженериков, продаваемых на российском рынке. Впрочем, даже при выводе небрендированных препаратов мы всегда в название лекарства добавляем слово «Teva», что для пациентов и врачей является свидетельством высокого качества. Во всем мире признан факт, что Teva уделяет вопросам качества первостепенное значение — у нас в области его обеспечения занято почти шесть тысяч сотрудников.
— Есть ли у Teva ноу-хау в работе с врачами и фармацевтами?
— У нас с врачами и фармацевтами общая цель — здоровье пациента. Нацеленность на качественное и доступное здравоохранение делает нас с медицинским сообществом партнерами.
Одно из наших преимуществ в том, что мы тщательно относимся к подбору и обучению сотрудников. Система вводного обучения дает гарантию, что наш представитель является экспертом в медицинских вопросах, знает свойства продуктов, способен ответить на все вопросы, может узнать дополнительную информацию о побочных эффектах от врачей и передать ее в головную организацию. Многие наши руководители начинали карьеру с должности медицинского представителя, поэтому мы прекрасно знаем, что хотят получить от нас врачи. Видя компетентность наших сотрудников, врачи воспринимают нас в первую очередь как коллег, которые делятся знаниями и помогают лечить людей.
Еще одно наше преимущество — так называемый зонтичный подход к набору продуктов. Например, есть болезнь Альцгеймера, которая лечится тремя препаратами. Они производятся разными компаниями, и каждая из них на семинарах и конференциях для врачей делает упор на свое средство, предоставляя, по сути дела, однобокую информацию. Однако мы производим все три препарата, и, участвуя в наших образовательных проектах, врач может быть уверен, что получит полную и объективную информацию о достоинствах и недостатках всех методов лечения болезни. У нас есть зонтичные пакеты в области бронхиальной астмы, лечения эпилепсии, болезни Паркинсона. В ближайшее время мы намерены предложить такой же пакет в области лечения гинекологических заболеваний.
— У вас есть совместное предприятие с Procter & Gamble. Чем оно занимается? В чем польза от этого сотрудничества?
— Предприятие занимается продвижением безрецептурных препаратов на рынках, находящихся за пределами США. В этом году состоялись успешные запуски препаратов в России, Польше, Венгрии и Чехии. Наше сотрудничество — это синергия. Teva является экспертом в области фармацевтического рынка, а P&G обладает совершенным знанием потребительского рынка. У P&G есть отличные безрецептурные препараты, опыт в создании успешной рекламы — сейчас снять телевизионный ролик, который привлечет внимание людей, крайне сложно. А наши сильные стороны — умение выводить препараты на рынок, производственные и логистические возможности как одного из ведущих поставщиков лекарств в мире. В общем, нам есть что предложить друг другу. В результате мы можем дать потребителю необходимые ему лекарства.
Прийти надо вовремя
— Как давно вы работаете в России?
— В России Teva работает с 1995 года. Бурный рост продаж начался с 2000-х — так, с 2004 года продажи увеличились почти в 150 раз. Естественно, рекордный показатель достигнут как в результате органического роста, так и за счет слияний и поглощений. В 2006 году была приобретена IVAX, в 2008-м — Barr Pharmaceuticals (в Европе она представлена дочерней компанией Pliva. — «Эксперт»). Если говорить только об органическом росте, то в 2011–2012 годах мы росли примерно на 20 процентов в год, и это было быстрее рынка. По данным IMS, в 2012 году мы оказались на третьем месте среди всех фармацевтических компаний, работающих в России, — российский рынок входит в число важнейших для Teva.
Наши успехи связаны с качеством продукции, с успешной бизнес-моделью, а еще с тем, что мы вовремя пришли. Ведь российский рынок стал перспективным и развивающимся только в последние десять лет. В 1990-е многие компании не торопились на него выходить, присматривались. Мы же изначально увидели потенциал рынка, сделали упор на предложение доступных препаратов — и добились успеха.
— В каких терапевтических областях представлены ваши лекарства на российском рынке?
— Прежде всего это препараты, которые являются ключевыми для Teva на глобальном уровне, а именно средства для лечения болезней центральной нервной системы и мозга: как я уже говорил, мы помогаем бороться с таким тяжелыми заболеваниями, как рассеянный склероз, болезни Альцгеймера и Паркинсона, эпилепсия и шизофрения. Другие важные терапевтические области — респираторные заболевания, онкология, гинекология. Кроме того, на российский рынок мы поставляем антибиотики, средства для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, бронхиальной астмы, лекарства для мужского здоровья, безрецептурные препараты.
— Многие говорят, что для успеха на российском рынке компании обязательно должны провести локализацию производства. Планируете ли вы что-то подобное?
— Мы не планируем, а уже строим завод. У нас было 30 потенциальных мест для строительства, и мы выбрали Ярославль. Причем в отличие от ряда других компаний, работающих в России, землю под заводом мы не арендовали, а приобрели в собственность, и это демонстрирует наш серьезный подход к бизнесу в стране.
Это будет завод, который мы рассматриваем как часть единой глобальной системы производства и поставок компании Teva. Качество продукции будет соответствовать самым высоким международным стандартам надлежащей производственной практики. Продукция завода сможет поставляться в любую страну мира.
В первом полугодии 2014 года мы рассчитываем получить на заводе пробную партию, а коммерческое производство начнется в конце 2014-го — начале 2015 года. Проектная мощность первой очереди составит миллиард таблеток в год.
Местные власти приветствовали наше начинание и оказывают нам необходимую поддержку — ведь завод создаст в Ярославле несколько сотен основных рабочих мест для квалифицированного персонала и еще до тысячи рабочих мест для представителей смежных областей, таких как логистика, сфера услуг.
— Вы говорите только о производстве таблеток?
— Препараты для инъекций — это стерильное производство, для их создания необходимы другие условия и технологии. На более долгосрочную перспективу мы рассматриваем строительство на заводе второй очереди, которая позволит расширить ассортимент и объем выпускаемой продукции.
В целом Teva в течение ближайших семи лет планирует вложить в производство и НИОКР в России 300 миллионов долларов.