Как стать директором школы?
Директор школы — это главный руководитель образовательного учреждения. Занимается организацией деятельности заведения. Относится к администрации школы.
В зависимости от типа учебного заведения, директор может заниматься преподавательской деятельностью, кадровыми вопросами, поставками питания и так далее. В большинстве случаев директорами образовательных учреждений становятся сотрудники, занимающиеся педагогической деятельностью.
Какое образование должно быть у директора школы?
Чтобы работать директором общеобразовательной организации, достаточно иметь высшее образование педагога. Второй вариант — наличие диплома по управляющей специальности в образовательной сфере. Получить педагогический опыт такой сотрудник может, работая в образовательной компании.
На должность директора назначает учредитель учебного заведения. Если школа частная, этим занимается юридическое или физическое лицо. Назначением директора в государственной школе занимается муниципальное или региональное управление образования.
Опыт работы
Чтобы стать директором школы, стаж работы по профессии должен быть более 5 лет. Также требуются курсы повышения квалификации по направлениям менеджмента экономики или государственного и муниципального управления.
Источник фото: Sora Shimazaki/pexels
Аттестация на директора школы
Если человека выдвигают в качестве кандидата на пост директора, это не значит что он может сразу приступить к выполнению своих обязанностей. Для начала требуется прохождение аттестации на должность руководителя школы. По завершении аттестации с наиболее подходящим кандидатом заключается договор на срок 5 лет. Если директор школы по мнению учредителя не справляется с обязанностями, договор может быть расторгнут до окончания срока.
В зависимости от школы может отличаться процесс аттестации. Например, может потребоваться портфолио с достижениями кандидата, а также его личное присутствие в момент передачи пакета документов. В более современных образовательных учреждениях сдать необходимые документы можно дистанционно, заявка на аттестацию оформляется в электронном виде.
Перед тем, как стать директором школы, требуется пройти аттестацию. Обычно она проводится в 2 этапа:
Для прохождения теста на компьютере выделяется 1 час. Вопросы связаны с возможными ситуациями, которые произойдут во время работы директора. Аттестационный тест разбит на блоки по темам.
Примерный список блоков по темам и возможных вопросов для тестирования:
Для полноценного завершения теста требуется знание законодательства в сфере образования, трудового права, госзакупок и так далее. Также косвенно оцениваются «soft skills», — необязательные навыки, которые помогают в основной работе.
Все вопросы выполнены в формате теста, поэтому каждый из них имеет варианты ответа. Результат принимается в случае, если верны 70% ответов.
Второй этап проходит с участием директоров других школ, представителей профсоюзов и общественных организаций. Собеседование проходит в формате интервью. Могут быть заданы вопросы, схожие по смыслу с вопросами теста. Это необходимо, чтобы лично убедиться в знаниях кандидата.
По завершении второго этапа проходит тайное голосование в электронной форме. Для прохождения этапа, за кандидата должно проголосовать более половины членов аттестационной комиссии.
Такой способ оценки знаний и навыков позволяет претендовать на роль директора кандидатам, проживающим в любом регионе.
Изменения в аттестации директоров
С 2020 аттестация директоров школ станет обязательной по всей стране. Планируется создать кадровый резерв руководителей общеобразовательных учреждений федерального уровня. В резерв будут внесены все директора с лучшими результатами по аттестации.
Проведение экзаменов на профпригодность директоров школ — шанс оставить в системе только достойных кандидатов. Повышенные требования к директору школы позволяют выявить неподходящих специалистов в сфере образования.
Пройти аттестацию должны все руководители общеобразовательных учреждений. Исключения из правила:
Также в некоторых случаях аттестация может быть перенесена для тех, кто проходит ее в обязательном порядке.
Калининский район
Как стать директором?
В данном случае с поговоркой «молодость – это такой недостаток, который быстро проходит» можно согласиться только отчасти. Потому как по мере того как больше узнаешь этого человека, понимаешь – тут молодость скорее не недостаток. А достоинство. Потому что у этого человека, похоже, пока нет стереотипов и фобий, которые вырабатываются у любого руководителя с годами. То есть того, что с одной стороны оберегает от опрометчивых управленческих решений, а с другой стороны – порой не дает возможности принимать смелые решения и добиваться прогресса. В двух словах ее внешность можно охарактеризовать так: молодая, стройная, в очках. С виду – типичная учительница. Даже на вопросы журналиста отвечает строго, хорошо поставленным голосом.
Привыкаешь к мысли, что директор обычно это человек в возрасте, умудренный опытом. И вдруг видишь весьма молодую особу. Потому и первый вопрос в интервью (от растерянности) звучит несколько необычно:
— Директор. А еще преподаватель математики в старших классах.
— Окончила школу № 88 в Калининском районе. Затем училась в РГПУ имени А.И. Герцена. Бакалавриат окончила с «красным дипломом». Так же и магистратуру. Теперь я – магистр физико-математического образования.
— Ваши родители имеют какое-то отношение к математике?
— Нет, мои родители врачи.
— Чтобы на специальности «математика» получить «красные дипломы» надо глубоко знать и любить этот предмет. Вы действительно любите математику?
— Да. Не просто люблю, но и, думаю, что хорошо его знаю. Ведь математика это скорее не наука, а искусство. Чем больше изучаешь этот предмет, понимаешь, что это явление напоминает вселенную – настолько он разнообразен и безграничен.
Математика развивает аналитическое мышление, учит логике, развивает умственные способности. Решение задач и уравнений – это творческий процесс. Кстати, очень увлекательный. Даже в свободное время я иногда сажусь решать задачу. Это прекрасная своеобразная «гимнастика» для ума.
— А преподавательский опыт у вас есть?
— Да. Я работаю учителем уже восьмой год. Преподавала в Центре образования Калининского района. Работала с «вечерниками». Это люди более взрослые, чем в обычной школе. Конечно, в математике у них больше пробелов. Но зато они более серьезные. С ними было интересно.
— Их не смущал ваш возраст? Ведь вы им почти ровесница?
— Нет. А потом я на уроке очень строгая. Никакого панибратства. Да, и сами ребята понимали, что им нужны знания, нужен аттестат о среднем образовании.
— Как вы попали в школу? Поневоле? Или по распределению?
— Нет. Сама пришла. Я очень люблю школу, люблю детей. Наверно, это все пошло от моей бабушки – Надежды Михайловны. Она была учительницей начальных классов. Постоянно «нянчилась» с малышней. Так что еще во время учебы в университете взяла и пошла в школу. Честно говоря, меня всегда очень привлекала работа учителя. Если только выдавалась любая возможность остаться в классе за учителя – я моментально старалась ею воспользоваться!
— Расскажите, как становятся директорами?! Неужели любой учитель, пусть даже самый замечательный специалист в своем предмете, может вот так сразу стать директором?
Это уже мастерство менеджера. Тоже, кстати, очень непростое дело. Я понимала, что одних знаний своего предмета недостаточно. Ведь управление – это уже совсем другая сфера деятельности. Поэтому поступила в Академию постдипломного образования, где проучилась два года. Получила диплом по специальности «Экономика образования».
— Что вы взяли для себя, выделили как главное в искусстве управления?
— Во-первых, отношение к финансам. Здесь необходимо умное и бережное отношение к каждой копейке. Тогда и результат будет эффективным. Во-вторых, свод простых и мудрых принципов менеджмента, который вырабатывался десятилетиями, если не сказать – веками.
Например, такие:
— Руководитель должен верить в свое дело, быть целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества своим подчиненным.
— Руководитель должен знать науку об организации и управлении.
— Он должен научить ценить время подчиненных.
— Руководитель должен быть строгим и требовательным, но не переходить на придирчивость и жестокость.
— Он должен правильно понимать критику и уметь критиковать.
— Руководитель должен уметь наказывать и прощать.
— Он должен быть приветливым и тактичным.
— Руководитель должен обладать чувством юмора.
— Он должен уметь говорить и слушать.
— Наверно, вы были неплохим заместителем директора. Но как получилось, что вас «заметили» и выдвинули на столь ответственную должность? Ведь чтобы ни случилось в школе – за все несет ответственность директор!
— Думаю, что меня заметили, когда я участвовала в конкурсе «Педагогических достижений» (в номинации «Педагогическая надежда»). После конкурса директор мне и предложила стать ее заместителем. Потом меня включили в «кадровый резерв» района. Так что еще три года я была в этом резерве на руководящую должность. Ну, и затем предложили стать директором гимназии № 192. С августа нынешнего года – я директор.
— Не страшно было? Ведь все учителя значительно старше вас?!
— Нет. Я не боюсь. Считаю себя достаточно подготовленной для этой работы. А потом, наверно, самое главное, меня хорошо встретили в коллективе. За что я очень благодарна!
— И все-таки, насколько я понимаю, вы пришли не в простую школу, а в гимназию. То есть в учебное заведение с особым статусом. Где годами складывались свои традиции, поддерживались весьма высокие требования к ученикам, к уровню знаний. Ну, и к учителям, естественно.
— Да, я все это осознавала. Кстати, хочу сказать особые слова благодарности Ирине Остаповне Пелевкиной за то, что она за многие годы сумела создать такой замечательный коллектив педагогов, что установила «планку» требований высочайшую. Я считаю создание такого замечательного и престижного учебного заведения в Калининском районе, да и в Санкт‑Петербурге, это во многом ее личная заслуга. Ну, а опыт организационной, руководящей работы у меня есть. Ведь я работала еще членом конкурсной комиссии Калининского района, была руководителем пункта приема единого государственного экзамена. Это тоже непростое дело – организовать качественную сдачу экзамена, создать все условия для нормальной работы коллектива. Здесь нужно соблюсти и законные права учеников, и все строгие требования, чтобы избежать возможных нарушений.
— А разве сдача ЕГЭ не проходит в обычной школе?
— Не совсем так. ЕГЭ проводится в специальных пунктах проведения экзамена. А пункты проведения ЕГЭ, в свою очередь, находятся в образовательных учреждениях.
Чтобы представить масштабы, достаточно привести несколько цифр. Охарактеризую пункт, в котором я была руководителем: пункт приёма экзамена насчитывает двадцать аудиторий, штат задействованных лиц – семьдесят человек и три сотни выпускников, сдающих экзамен. Поэтому, конечно, объем работы (да и ответственности) огромный. Ведь надо подготовить аудитории, проинструктировать сотрудников.
— Чем сейчас занят директор? Ведь до начала учебного года еще достаточно времени, но вы постоянно заняты делами?
— Текущая задача – обеспечить начало учебного года. Ну, и достойно провести «День знаний» первого сентября.
— Очень. Все-таки это первый учебный год для меня в статусе директора. Правда, первое сентября для меня праздник вдвойне – у мужа день рождения. Так что надо успеть все сделать и на работе, и дома.
— Вы не боитесь, что вас может поглотить «текучка»? И не останется сил и времени для решения каких-то стратегических задач?
— Нет, этого я не боюсь. Для текущей работы у меня есть простое решение – я умею все делать быстро, не затягивать с решением проблем. Поэтому даже не сомневаюсь – достаточно будет сил и времени для реализации стратегических планов.
Одна из главных задач – сохранить все то, что было сделано Ириной Остаповной Пелевкиной: обеспечить высочайший уровень качества образования в нашей гимназии, высокий уровень требований к учителям и ученикам. В этом году наши выпускники окончили школу с прекрасными показателями – десять медалей (из них семь «Золотых»)!
— Каким вы видите будущее гимназии? Что из себя будет представлять школа через десять – двадцать лет? Есть у вас какие-то мысли на этот счет?
— Конечно. Во-первых, думаю, должен несколько измениться в будущем сам статус школы. Из обычного образовательного учреждения она может перейти на другой уровень: стать своеобразным социальным, культурным и спортивным центром жизни микрорайона. Ведь здесь есть высокообразованные учителя, есть спортивные залы, стадион. Понятно, что решение этой задачи вопрос не одного дня и даже не одного года. Но будущее школы мне видится именно так.
Во-вторых, если думать о самых ближайших задачах, то здесь надо сделать более насыщенной жизнь в школе во второй половине дня. Ведь родители в силу своей занятости на работе не могут днем уделять достаточно внимания своим детям. Значит, школа должна взять эти заботы на себя! Нельзя допустить, чтобы дети бесцельно бродили по улицам, да и вообще оставались без присмотра старших.
Мы должны подумать о том, чтобы организовать более разнообразные кружки по интересам, чтобы увлечь детей в свободное время. Конечно, прежде всего, планирую спросить самих родителей – что они считают, что думают, и что в первую очередь нужно их детям. После этого можно будет прорабатывать конкретные решения.
— А как вы относитесь к ЕГЭ? Считаете ли вы такой вид экзаменов идеальной формой, или есть идеи его совершенствования?
— Несмотря на все споры и противоречивые мнения вокруг ЕГЭ, считаю его введение определенным достижением для отечественной школы.
И в связи с этим приведу доводы в пользу ЕГЭ.
Во-первых, сдача экзамена позволяет детям поступить в ВУЗы, не сдавая вступительных экзаменов. А значит, избежать ненужного дополнительного стресса.
Во-вторых, ЕГЭ позволяет оценить уровень знаний и способностей ученика достаточно объективно, полностью исключая элемент субъективного мнения преподавателя.
В-третьих, ЕГЭ стимулирует подготовку учеников к экзамену, в том числе и самостоятельную.
В-четвертых, ЕГЭ похож на системы выпускных экзаменов в развитых странах, что со временем может привести к признанию российских школьных аттестатов в других странах.
В-пятых, ЕГЭ оценивается по более широкой шкале баллов (100), нежели стандартные экзамены, что делает возможным выявлять лучших из лучших.
Но, даже учитывая все вышесказанное, считаю, что было бы гораздо лучше, если любой выпускник мог бы сам выбирать форму итоговой аттестации. Ведь бывают случаи, когда ребенок не смог сдать ЕГЭ. Не обязательно это происходит по причине недостаточной подготовки, слабых знаний. Причиной может быть даже психологическое состояние, растерянность, нервозность. И что дальше? Ждать возможности пересдачи?!
Этого можно было бы избежать, предоставив возможность сдачи экзамена в любой альтернативной форме. Результат ЕГЭ не должен звучать как приговор, да и ребенок должен иметь выбор. Это мое убеждение.
Как стать директором школы
Для большинства учеников директор школы – это мифический человек, которого школьники видят на торжественных линейках пару раз в год. Но что входит в его обязанности, из чего состоит работа директора школы? Мы взяли инициативу в свои руки, подошли к загадочному человеку на расстоянии вытянутой руки и сами обо всём расспросили.
Наш герой: Виктория Владиславовна
Профессия: директор школы
Стаж работы: 25 лет
Предмет: математика
Работать директором школы – это как?
В чём заключается работа директора школы?
Прежде всего, это организация учебного процесса на всех стадиях: расписания, замены, уроки, ЕГЭ, ОГЭ. Также я занимаюсь контролем хозяйственного блока.
Естественно, выполнять работу всех направлений сразу ни администратор, ни директор школы не может. Для этого есть отдельные люди, которые за это отвечают, но функция контроля и выделения различных нюансов лежит на мне – от формирования закупок и до ремонтных работ.
Мы пишем заявки, так как школа очень большая, далее проходит выборка в пользу приоритетных запросов. Плюс занимаюсь общением с родителями и детьми, различными олимпиадами.
Кого на какую олимпиаду отправить, кому какую помощь оказать, потому что, например, для детей, которые успешны в чём-то конкретном, мы приглашаем педагогов из специализированных центров, чтобы педагоги занимались с детьми уже на уровне городском и муниципальном.
Также, конечно, занимаюсь воспитательной работой вместе с социальным педагогом. Для этого необходимо знать всех детей и все семьи, которые по той или иной причине находятся в зоне риска.
Контроль качества питания, несмотря на то что для этого тоже есть специальные люди, директор должен знать всё даже об этом.
Я очень часто выполняю функцию медицинской сестры (смеётся), так как медицинские сотрудники –это приходящие и уходящие люди, сотрудники поликлиник со своим расписанием, поэтому в первую очередь школьники бегут ко мне. Мы при любой головной боли должны вызывать скорую помощь, оповещать родителей, но мы, тем не менее, оказываем помощь самостоятельно, если это не что-то серьезное.
Что вы считаете результатом работа директора школы?
Результат моей работы директором школы – это то, как я сумела воспитать ребёнка на той или иной стадии его развития: оценки, ЕГЭ, как и кем ребёнок вышел после школы, насколько он социализирован, насколько мы смогли ему помочь и так далее.
Если после выпуска родители пишут «Спасибо», то больше мне и не нужно.
Какие люди повлияли на то, чтобы Вы выбрали такую профессию?
Наверное, банально будет сказано, но все мы проходим через школу, вот я в детстве играла в школу.
Сестра моей бабушки была учителем, но не думаю, что это как-то повлияло, скорее тут сыграла роль моя классная руководительница, мне нравилось, как она преподавала математику, я к концу одиннадцатого класса думала: пойти на математику или на химию – пошла на математику.
В школе мне очень нравилось приходить в библиотеку, тогда я писала выборки из книг, мне очень нравилось проводить время в тишине, я даже хотела стать библиотекарем, но вот как-то не вышло (смеётся).
Какой путь необходимо преодолеть, чтобы работать директором и быть в этом успешным?
Всё остальное нарабатывается опытом и различными курсами, потому что директор на данном этапе в России – это прежде всего менеджер. И если директор не прошёл через различные ситуации с родителями и детьми, то потом очень сложно оценить то, что происходит.
Ещё важно смотреть как предметник, потому что многие ситуации связаны с предметной областью, и решения, которые принимаются относительно дальнейшего обучения учителей, очень важны! Если директор теоретик, он никогда не соберет команду учителей, ведь он не будет понимать, как они живут, чем они живут, в таком случае будет очень сложно сформировать команду.
Поэтому путь учителя с образованием менеджера лучше всего получать менеджером в сфере бизнеса, проходить тренинги, понимать, как строятся компании, как создаются команды, бизнес-тренинги очень помогают.
Какими качествами необходимо обладать, чтобы получить работу дриектором школы?
И всё это только малая часть, которая сразу пришла в голову.
Вы хороший директор?
Всегда есть над чем работать.
Если бы я честно считала, что не справляюсь с этой должностью, я бы ушла.
Зачем мучать учеников, родителей, учителей, если я не могу организовать какой-то процесс. Также я считаю важным показателем постоянство учительского состава. У меня учителя не меняются на протяжении большого количества лет. Конечно, радует и то, что к тебе целенаправленно идут дети, родители находят взаимопонимание и могут обращаться.
Что Вы думаете, когда к Вам вызывают школьника?
Тут либо я вызываю, либо ко мне ребёнка приводят из-за какой-то ситуации, которую нужно разрешить, иногда ребёнок сам приходит и обращается за советом.
Сложно ли руководить учителями / детьми? Кем руководить сложнее?
Учителя – это очень интересная каста людей со своими характерами, которые знают и понимают, что они лучшие и самые правильные, у каждого присутствует свой «предметный» эгоизм. В этом отношении нужно очень тонко находить верные способы, чтобы общаться с учителем, находить его слабые и сильные стороны, чтобы а разговоре с ним дать ему понять, что он прав, что он молодец, но чтобы в итоге сделал он всё так, как нужно мне.
Дети – это лицо своих родителей, с детьми работать гораздо легче. Всё идёт через примеры, убеждения, разговоры. В ребёнке нужно понять, чем он живёт, чем болеет, и от этого уже общаться с ним, ведь все дети очень разные и очень интересные.
Вот ты ребёнка берёшь в пятом класса и до одиннадцатого класса проживаешь с ним целую жизнь. Директор реально проживает каждую жизнь, да ещё и вместе с целой семьёй. А по выпуску потом слёзы.
Что Вам нравится в работе директором школы?
Мне нравится, что я могу влиять, могу корректировать, могу вносить лепту в формирование жизненных устоев и интересов ребёнка.
Мне очень нравится, что, когда ребёнок приходит со своими переживаниями, ты помогаешь ему рассуждать, чтобы он сам принимал свои решения, ты подводишь его к чему-то, он получает результат, и ты им гордишься, а соответственно, и собой.
Мне это очень нравится… Путь становления.
Что Вас раздражает в работе директором школы?
Ничего не раздражает.
Что станет с Вашей профессией через 10-20 лет?
Я надеюсь, что принцип не изменится. Дети есть и будут всегда, детей нужно учить, воспитывать, поэтому думаю, что цели и задачи в работе директором школы останутся теми же.
В какие вузы лучше поступать, чтобы стать хорошим директором? В России, за рубежом?
На конкретном вузе не буду останавливаться, просто безусловно важно педологическое образование, а дальше всё зависит от человека опять же.
4 совета начинающему руководителю
Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.
В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.
Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.
О книге «От эксперта к руководителю»
Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.
На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.
По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.
Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».
И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.
Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.
Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:
| Литрес | Электронная | Аудио |
| MyBook | Электронная | Аудио |
| Bookmate | Электронная | Аудио |
| Читай-город | Бумажная |
О трансформации компании, власти и рисках
Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.
На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.
Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.
О корпоративной культуре
Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.
Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.
О распространенных ошибках начинающих руководителей
В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:
Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.
Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.
Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.
Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.
По каким критериям оценивают эффективность руководителя
Традиционно таких маркера три:
Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.
Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.
Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.
О профессиональном выгорании управленца
Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.
Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.
Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.
Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.
Об идеальном руководителе и его проблемах
Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.
Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.
Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.
Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).
И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.
Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.
Должен ли руководитель быть лидером
В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.
А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.
Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.
Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок
Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.
Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.
Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.
Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.
Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».
Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».
Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.
Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.
Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.
Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы
Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.
Об эмоциональном лидерстве
Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.
Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).
То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.
4 совета начинающему руководителю
Беседовала Марьям Ткачева.
Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления